Archivo de la etiqueta: Reglas

La vida, ¿es cíclica o lineal?

Perdón, no pretendo meterme en una disputa filosófica. Pero la vida a veces es lineal, mostrando un progreso (o un retroceso) más o menos continuo, como en el paso de la infancia a la madurez y de ella a la vejez (avances en unas cosas, retrocesos en otras), y otras cíclica, repetitiva.

Aquí voy a romper una lanza en favor de la interpretación cíclica de los asuntos humanos. No es ningún determinismo, como explicaré enseguida. ¿Que por qué me meto en estos berenjenales? Me ha provocado un comentario más en la prensa sobre austeridad versus crecimiento. Mi tesis es que pasamos de una a otra, y volvemos a la primera, pero no por algo parecido a la tesis y la antítesis, sino por un hecho profundamente humano: la capacidad que tenemos de aprender y adaptarnos (y de equivocarnos, por tanto). 

No es una idea original. Ya Milton Friedman escribió, hace unas tres décadas, un artículo del que no guardo la referencia, y que se llamaba algo así como “el carácter cíclico de los asuntos humanos”. Su explicación era sencilla. Empecemos en un país sin inflación. El gobierno descubre que un poco de inflación no causaría ningún daño (¿qué más da que los precios suban el 0% anual, o el 1%?), y puede hacer mucho bien. Si los salarios suben un 0% anual y los precios un 1%, los mayores beneficios llevarán a las empresas a invertir más, crearán más empleo, tendremos más prosperidad… y ganaremos las próximas elecciones. Problema: cuando comprueben que los precios suben más que los salarios, los trabajadores pedirán aumentos del 1%, y perderemos la ventaja. Bueno, pues provoquemos una inflación del 2%; total, ¿qué diferencia hay entre un 1 y un 2% anual? El lector ya ha visto a dónde nos quería llevar Friedman: dentro de poco la inflación será del 10%, y la situación será insostenible. Habrá que volver atrás. Y empezaremos el nuevo ciclo.

¿Austeridad o crecimiento? Hoy podemos contestar lo que queramos; pensando en el largo plazo, en la solución sostenible (lineal), la respuesta correcta es crecimiento que respete la austeridad, o sea, crecimiento sin exceso de deuda.

La primera dificultad está en pasar de un no-crecimiento con exceso de deuda a un crecimiento con poca deuda. En eso estamos.

La segunda dificultad es conseguir un crecimiento que no dispare el deuda. Eso es lo que todos queremos, liderados, probablemene, por la señora Merkel. No es fácil, pero… ¡lo conseguiremos! (o eso es lo que prometen los expertos).

Todo lo que he dicho antes nos lleva a la tercera dificultad: ¿qué instituciones y reglas hemos de diseñar, que permitan el crecimiento sostenido y no disparen los desequilibrios, sean estos desempleo, inflación o exceso de deuda pública o privada? Sabemos algo sobre eso, pero debemos profundizar más. Sobre todo, debemos entender muy bien los procesos de decisión políticos y sociales, que nos llevarán, tarde o temprano, a saltarnos las reglas y empezar una escalada de crecimiento insostenible.

Déjenme que acabe con una conclusión, que quiere ser positiva, aunque suena a negativa. Si el hombre (incluyendo la mujer, claro) es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra, volveremos a equivocarnos, volveremos a tener que pisar el freno, volveremos a iniciar el ciclo. ¿Por qué digo que es positiva? Porque esa es la manera “humana” de ser. No somos ángeles, sino seres imperfectos; cuando no nos lo creemos, acabamos tropezando con la piedra. Moraleja: seamos humildes, no nos fiemos de nuestras propias construcciones (¡geniales!, decimos a veces), diseñemos esas reglas, esas barreras que nos desviarán de la trayectoria que acaba en la piedra, y, como a pesar de todo volveremos a tropezar, preparémonos para corregir nuestros errores.

Principios vs reglas

Éste es el título de mi último Comentario, publicado en la web de la Cátedra “la Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo del IESE (puede verse aquí). He aquí un resumen:

  • Hace unos días asistí a una reunión de expertos en la lucha contra la corrupción. Uno de ellos presentó una propuesta que, entre otras cosas, incluía el despido inmediato de aquellos directivos o empleados que hayan participado en un acto de corrupción.
  •  En el turno de comentarios y preguntas, le hice notar que, con mucha frecuencia, el empleado castigado no hace otra cosa que poner en práctica las instrucciones de sus superiores. Le pregunté entonces si la decisión de despedir a los culpables de un acto de corrupción incluía a los que señalaban los objetivos de ventas y los sistemas de incentivos empleados y, consiguientemente, a los escalones superiores de la dirección de la empresa. Huelga decir que lo que me contestó no tenía nada que ver con mi pregunta.
  • Poco después, en la misma reunión se suscitó una discusión sobre la política que una empresa debía seguir acerca de hacer regalos a clientes o de aceptar regalos de proveedores. La cuestión que se planteó era si es mejor establecer unos principios generales o bajar a reglas detalladas. ¿Basta decir, por ejemplo, que los regalos, tanto los dados como los recibidos, están permitidos si se cumplen los principios de independencia (el regalo debe ser de tal naturaleza y cuantía que el que lo recibe no puede sentirse movido a tomar una decisión que, sin el regalo, no habría tomado), transparencia (la atención dada o recibida nunca debe ser secreta), trazabilidad (siempre debe ser posible identificar los pasos seguidos, porque se conserva una documentación clara) y responsabilidad (el que toma la decisión de dar o recibir el regalo actúa de manera responsable, ante sí mismo, ante la empresa, ante sus colegas y ante la otra parte, y está en condiciones de dar cuenta de su decisión y de las razones que la sostienen)? 
  • Al llegar a este punto de la discusión, hice notar a los asistentes que había un gran paralelismo entre el problema que he mencionado antes y el de los regalos. Obviamente, funcionar por principios es mucho mejor: respeta mejor la libertad de las personas, las hace responsables, les obliga a pensar en términos éticos y ahorra muchos gastos innecesarios. Pero supongamos que, ante un regalo inadecuado, lo más probable es que la dirección proponga el despido de los empleados que lo hayan permitido o realizado. ¿Cuál será la actitud de los empleados ante esta posibilidad? Obviamente, pedirán reglas concretas, muy detalladas, y un superior a quien consultar en cada caso, mediante un procedimiento conocido y que cubra bien las espaldas del empleado.
  • La cuestión no está en si los principios son preferibles a las reglas detalladas o viceversa. La cuestión es: ¿qué grado de autonomía vamos a dar a nuestros empleados? Si funcionamos con principios, debemos darles autonomía, dejarles en libertad para que tomen decisiones, permitir que se equivoquen y, en su caso, exigirles que expliquen las razones de su decisión, acertada o equivocada. Y si esas decisiones están justificadas, porque miran al bien de la empresa, de los otros empleados y del mismo decisor, y se han respetado los principios mencionados antes, la dirección debe aceptarlas y no tomar represalias contra el empleado. Si éste se ha equivocado, se le haré notar, pero sin represalias.

No descendamos a detalles demasiado concretos

El Financial Times de hoy contiene un interesante artículo de John Kay, titulado “A smart business is dressed in principles, not rules”. Kay explica que es una versión abreviada de un artículo que ya publicó 15 años atrás, en el que contaba la historia de una empresa que había elaborado unas reglas sobre la manera adecuada de vestir. Pronto surgieron los problemas, las discrepancias, las interpretaciones,… de modo que el documento fue engordando, la oficina encargada de aplicar el reglamento fue aumentando su tamaño, y la aceptación de las normas sobre el vestido adecuado no mejoró.

No les voy a explicar las conclusiones a las que llega Kay. Yo sólo quiero añadir dos:

  • Si necesita recurrir a reglas detalladas, piense que algo no funciona en su organización. O usted pretende manipular demasiado las conductas de sus subordinados, o no ha sabido entender lo que ellos quieren (que es la condición necesaria para convencerles, de buenas maneras, sobre lo que es mejor para la empresa, para ellos y para usted).
  • Si alguna vez le parece necesario establecer reglas detalladas para evitar un mal mayor, hágalo, pero siempre con el convencimiento de que ésta no es la mejor solución, que sólo es temporal y que tendrá que eliminarlas pronto, porque sólo sirven para ganar tiempo, mientras piensa o negocia otra solución mejor.