Libros:

    • Elvira Marco, Jaime Otero (eds), El discreto encanto de la cultura. Nuevas estrategias para la proyección exterior de la cultura: un enfoque práctico (Ariel patrimonio, 2012) Los bienes culturales constituyen un sector económico de primera magnitud y en continuo crecimiento, que generan más de cinco millones de empleos en la UE y representan el cuatro por ciento del PIB español. Pero aunque impresionantes, estas cifras son sólo una parte del iceberg. En el siglo XXI, el acceso inmediato a la cultura a través de la web está transformando la forma de hacer política cultural internacional. Los ciudadanos adquieren poder a la vez como productores y consumidores activos de bienes culturales. Las redes eliminan fronteras y permiten a los artistas proyectarse sin necesidad de giras ni de grandes campañas de promoción. En este contexto cambiante, las administraciones encargadas de la proyección cultural exterior tienen que encontrar nuevos modelos de actuación. Este libro explora esas posibilidades a través de sus principales protagonistas: los actores públicos, las empresas y la sociedad civil.
    • B. Muñoz-Seca y J. Riverola (eds), Arte y Eficiencia: el sector de la cultura visto desde la empresa (EUNSA, 2011)
      Este libro es fruto del trabajo de investigación iniciado en 2007 y propone un acercamiento al mundo de la cultura desde la óptica de la empresa. A través de capítulos conceptuales y casos prácticos se analizan y aportan nuevas perspectivas en la dirección de las instituciones culturales que lleven a mejoras de su gestión, competitividad y productividad. Por su parte, el sector cultural también tiene enseñanzas que compartir con el mundo de la empresa, de ahí que este libro sirva como aportación mutua para ambos sectores con el objetivo de promover un mayor desarrollo económico y una mayor armonía social.
    • B. Muñoz-Seca y J. Riverola, Ópera y operaciones: cómo gestionar las operaciones en el siglo XXI. Reflexiones desde el teatro (Pearson, 2007)
      Este libro, escrito en colaboración con Daniel Bianco (Director Técnico del Teatro Real de Madrid), plantea un nuevo modelo para gestionar las Operaciones en el siglo XXI partiendo de la experiencia en el mundo del teatro.

Casos:

    • Fundación Ángel Corella
      El caso describe la situación actual del ballet Ángel Corrella, sus problemas de localización y cómo un emprendedor cultural está tratando de hacer sobrevivir su institución buscando la sostenibilidad. El caso describe cómo se gestiona una compañía de ballet, sus retos internacionales y sus problemáticas operativas.
    • TATE: Reinventar las operaciones para un tipo de empresa diferente
      Este caso describe la actual estructura de operaciones de Tate. El reto es establecer en Tate un modelo de operaciones del siglo XXI. Su director de operaciones, Julian Bird, revisa los cambios que ha implementado desde su llegada en 2007 y la innovación que afronta Tate.
    •  Fundación “la Caixa”: exposiciones de arte
      El presente caso ilustra la producción de exposiciones de arte por parte de la Fundación. El desarrollo de cada exposición sigue un proceso de gestión para el que se han establecido de forma detallada una serie de etapas, hitos y mecanismos de control. Para la producción de las exposiciones la Fundación además se apoya de forma importante en personas y empresas subcontratadas. Para aprovechar mejor las sinergias de sus actividades, tanto en términos de costes, como del impacto de las actividades, la Fundación ha procedido a reorganizarse a lo largo de 2008 y 2009.
    • Fundación del Teatro Lírico: Teatro Real
      El Teatro Real de Madrid es un teatro de ópera de primera categoría mundial. El caso presenta la forma en que el teatro enfoca sus operaciones para dar un “servicio de 5 estrellas”. Muestra la utilización del método clásico: planificación, preparación y lanzamiento, en un contexto moderno pero con procedimientos basados en la tradición teatral. El caso trata de discutir las propiedades de las operaciones en empresas de servicios de alta gama y de importancia en el proceso.
    • Fundación Solomon R. Guggenheim
      Este caso trata sobre la historia, desarrollo y expansión del modelo tan característico de la museología de la Fundación Solomon Guggenheim, así como los retos de una marca que se extiende por todo el mundo mediante sus exposiciones y las novedades que contienen. Su misión es un reto para su futuro.
    • Museo Nacional del Prado
      El estudio de caso analiza los cambios introducidos en el Museo del Prado a partir de la Ley 46/2003 de 25 de noviembre que lo convirtió en un organismo con autonomía financiera y de funcionamiento sentando las bases para su autofinanciación. La reorganización que ha vivido el museo, su intensa actividad expositiva, la política de asociación de las empresas al Museo mediante su programa de patrocinios, son algunos de los aspectos que se analizan en este caso. Se plantean también los nuevos retos de gestión tras la ampliación del Museo y la forma de abordar la continuidad de este impulso.
    • Museo de La Cassette
      Este caso describe los problemas operativos en un museo ficticio como las colas, la insatisfacción de los visitantes, la secuencia expositiva, etc., que representan problemas reales de varios museos parisinos.
    • Javier López-Gil Antoñanzas: amante del arte
      Este caso es una entrevista con Javier López-Gil Antoñanzas, ingeniero industrial y abogado, que se ha convertido en un amante del arte. Durante su conversación con el Prof. Josep Riverola habla sobre distintos aspectos del mundo del arte como las exposiciones, las casas de subastas y los artistas.

Notas técnicas:

  • An introduction to setting up service performance indicators in the cultural sector
    This technical note intends to provide an introduction to service performance indicators and their applicability to the cultural sector, especially the performing and visual arts. We start by analyzing the problems inherent to design of performance indicators both in services and in the cultural world. We then proceed to present ideas for the design of general indicators for services and cultural institutions. Finally, we introduce concepts to serve as the basis for setting up individual indicators for services and for cultural institutions.
  • La secuencia de actividades del servicio (SAS)
    La Secuencia de Actividades de Servicios (SAS) describe las actividades implicadas en la transformación de idea en una acción de prestación de servicio que está en constante cambio. Considera el servicio como una propuesta inacabada que necesita reajustes constantes. La SAS debe configurarse en función de la propuesta estratégica de la empresa y responderá a la estrategia generando un servicio que hace realidad la intención estratégica, pero un servicio “vivo”, que está en constante movimiento. La SAS tiene ocho actividades divididas en tres cadenas: la cadena del diseño, la cadena de la estructura operativa y la cadena de la prestación y la sostenibilidad. La cadena del diseño va desde el desarrollo del concepto y la ingeniería de servicios hasta la ejecución de prototipos; la cadena de la estructura operativa se ocupa de la configuración de la estructura operativa del servicio y la definición de los indicadores del rendimiento del servicio; y la cadena de la prestación y la sostenibilidad aborda los requisitos de la prestación del servicio propiamente dicha.
  • A business model for cultural services: Joint design and production of a customer experience
    Culture has grown remote from the general public and needs to be recaptured. Social and economic recognition of the role culture plays is essential and can only come about if culture is for all, not just for the few. New audiences, new demands and new business models: the sector needs to open and reinvent itself. In this article we consider culture as a service that needs to be designed from the point of view of a customer experience. A customer experience-based approach looks beyond the specific cultural performance to design an interrelated set of events that will give each customer full exposure to activities and situations that enhance his or her understanding of the artistic endeavour. An integrated service experience must come from a portfolio of institutions, or companies, working together to design and deliver a complete customer experience.
  • Turismo y Cultura: simbiosis para el desarrollo económico
    La cultura es un factor clave para el desarrollo económico y gestionada de manera eficaz, puede contribuir a impulsar determinados barrios, ciudades y regiones. Esta nota recoge algunas estrategias llevadas a cabo por ciudades y países para posicionarse en el mercado del turismo cultural, a través de la organización de eventos culturales de impacto internacional y la construcción de equipamientos que generen un flujo de visitantes constante y ayuden a acabar con la marcada estacionalidad turística.
  • Breve introducción a los museos
    Históricamente, los museos europeos se desarrollaron a partir de las elites sociales, muchos tienen su origen en colecciones reales, y no se permitía la visita del público. En la actualidad, los museos ya no se reducen a meras salas de exposiciones; restaurantes, tiendas, aulas de actividades pedagógicas, salas de proyecciones, auditorios, etc. son equipamientos imprescindibles para cubrir la demanda social.
  • Overview of Service Design in the Performing Arts
    This technical note intends to provide an overview of the existing studies on service design in the performing arts, which are mainly focused on the world of theater, as well as some practical cases to find out what issues should be approached or examined more deeply in further research.
  • El público de los museos
    El museo se ha convertido en un prestador de servicios culturales, con una oferta que va desde el ámbito profesional al de consumo o disfrute cultural, más cercano al mercado del ocio cultural y de la disposición del tiempo libre de los ciudadanos. Los dos pilares que dan sentido a la existencia de los museos son el patrimonio que albergan y el público que los visita. Actualmente, cada vez más instituciones son conscientes de la importancia de investigar las características del público y el grado de satisfacción de los visitantes con los servicios museísticos antes de tomar decisiones que afecten a la institución.
  • El sector cultural
    La cultura en sí misma es una actividad económica que genera empleo e ingresos fiscales y que compra bienes y servicios. Se perfila como un campo en expansión dentro de la economía de los países industrializados donde ha crecido en los últimos años por encima del PIB con un volumen de generación de empleo superior a la media.
  • Las nuevas tecnologías en el sector cultural
    Los museos, como instituciones dinámicas que desempeñan una función social, no son ajenos a las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías. Éstas propician el acceso de un público más amplio a los contenidos e información de los museos y favorecen la relación entre la institución y algunos grupos sociales como los jóvenes o las personas con discapacidades.

Artículos y Monografías

  • Reinventando los servicios culturales a través de la experiencia del cliente
  • Un modelo de servicio para la excelencia cultural
    La cultura se ha alejado de la sociedad. Las instituciones culturales, al igual que las empresariales, necesitan urgentemente hallar nuevas audiencias, satisfacer los cambios en la demanda y repensar sus modelos de negocio. Según Beatriz Muñoz-Seca, todo el sector ha de reinventarse. Pero, ¿cómo? la autora recomienda no centrarse tanto en los productos como en crear experiencias más enriquecedoras para el cliente. Para ello propone la Secuencia de Actividades de Servicios, un modelo operacional que permite reunir a varios actores complementarios y crear una experiencia integrada de servicio al cliente. A partir de algunos ejemplos extraídos de su investigación del sector de las artes y la cultura de todo el mundo, la autora insta a probar nuevos modelos antes de que los cambios radicales en la sociedad y la economía marquen el declive de nuestro patrimonio colectivo.