Campeones ocultos para los campeones en potencia

campeonesNombres como Gallagher, Baader, Hauni, Webasto o Corticeira Amorim, probablemente no son muy conocidos para el público general, a no ser que el lector tenga relación con uno de los sectores en los que estas empresas tienen una amplia cuota de mercado. Estos cuatro ejemplos son solamente algunas de más de 2.000 empresas que Hermann Simon denominó campeones ocultos (hidden champions).

Analizando las características que hicieron triunfar a estas empresas, Simon las clasifica en tres grupos que explica como círculos concéntricos. En su modelo, en el círculo central Simon sitúa el liderazgo y la fijación de objetivos ambiciosos. En el segundo situa el desarrollo de capacidades basadas en las fuerzas internas como la innovación, la mejora continua, unos empelados altamente motivados y estructuras organizativas no sofisticadas. Y finalmente, el círculo externo incluye el enfoque estratégico, la orientación al cliente, las ventajas competitivas y la orientación global.

El denominador común que tienen estas empresas es su liderazgo en los mercados y muchas de ellas lo ejercen con tal discreción que salvo los clientes y proveedores desconocen su verdadero alcance. Los campeones ocultos, en la mayoría de los casos, operan dentro de la cadena valor suministrando maquinaria componentes o procesos que no son visibles en el producto final que llega al consumidor. Son responsables directos de las cuotas de exportación de sus respetivos países. Tienen objetivos a largo plazo, bajo nivel de endeudamiento, poca rotación y son guiadas por unos valores fuertes que definen su estilo de liderazgo.

Dado el tema de este blog me parece interesante resaltar otro rasgo importante; en términos de propiedad una amplia mayoría son empresas familiares. En concreto un 76% son propiedad de las familias fundadoras.

El libro Campeones ocultos del siglo XXI explica con mucho detalle los nueve pilares que sostienen el éxito de estas empresas. Pero en este post me gustaría subrayar un punto que habla de la satisfacción desde el punto de vista de alcanzar los objetivos que habían sido establecidos. Para una amplia mayoría (81%) de campeones ocultos, el mayor éxito es la garantía de supervivencia de la empresa . Es la respuesta que más votos ha obtenido. Muy por debajo, en el penúltimo y el último puesto, están situados los beneficios y la reducción de gastos. Conseguir el liderazgo global requiere mucho tiempo y, salvo algunas empresas denominadas nacidas globales, raras veces se consigue en una sola generación. Es aquí donde se pone de manifiesto la importancia de pensar a largo plazo y sobre todo de tener interiorizada la voluntad de continuidad, siendo esta la máxima expresión del carácter familiar de una empresa.

Este carácter lo definen muy bien las palabras del director general de Giesecke & Devrient, un líder global en el ámbito de la impresión de dinero fundada en 1852: “No pensamos en que salgan bien los números del próximo trimestre. Nos preocupa más la sostenibilidad de generación en generación”.

Querido lector, si las palabras de este campeón oculto resuenan en tu interior y te recuerdan a tu empresa familiar, enhorabuena pues estás en el selecto grupo de los “campeones en potencia”.