Cuando Sam Walton se propuso abandonar la dirección de Wal-mart, eligió a un directivo no familiar, David Glass, para sucederle como CEO. Glass se había incorporado a la empresa años antes y había sido director financiero y Chief Operating Officer (COO) antes de convertirse en el primer ejecutivo de la firma.
Bill Marriott también le pasó el testigo de la dirección general de Hoteles Marriott a un ejecutivo externo, Arne M. Sorenson, que trabajaba en la empresa desde hacía años y había desempeñado varios cargos directivos: COO, vicepresidente ejecutivo y Chief Financial Officer.
Sam Walton y Bill Marriott fueron valientes al tomar esta decisión (el caso de Marriott ya lo comenté en su día). Pero también la decisión de Glass y de Sorenson demuestra una gran valentía: no es fácil liderar una empresa familiar cuando no se pertenece a la familia propietaria. «Estoy enormemente agradecido a Bill Marriott por su apoyo», declaró Sorenson a The Washington Post cuando tomó el mando. Y es que sin el apoyo de la propiedad, difícilmente el director general no familiar podrá desempeñar adecuadamente su cargo.
La decisión de poner al frente del negocio a directivos no familiares no siempre coincide con la retirada del directivo familiar al mando. En ocasiones, el fundador de la empresa decide confiar en directivos externos muy pronto, al tiempo que se mantiene a las riendas del negocio. Es el caso de Inditex: En 1997 se nombró Consejero Delegado a Jose Mª Castellano que lo fue hasta 2005, año en el que Pablo Isla se incorporó al grupo como vicepresidente y consejero delegado. Desde 2011 Pablo Isla preside la empresa familiar fundada por Amancio Ortega, que sigue siendo miembro del Consejo de Administración.
En otros casos, las familias propietarias prefieren tener a un familiar en la cúspide y que desde el principio se rodee de buenos profesionales para llevar a cabo sus funciones. Sería el caso de grandes empresas como Acciona, Ferrovial o Sener.
La incorporación de directivos no familiares a la empresa familiar es un aspecto crítico para la continuidad del negocio. A este tema dedicaré los próximos tres posts, en los que daré algunas pistas para atraer y retener al talento externo, analizaré el papel del directivo no familiar en la empresa familiar y reflexionaré sobre el reto que supone lograr que los directivos externos compartan los valores de la familia y de la empresa.
En paralelo, el miércoles iniciaremos en In Family Business una nueva serie de podcasts sobre directivos no familiares. Hemos entrevistado a Pau Relat, consejero delegado de MAT Holding, y Xavier Carbonell, CEO de Palex Medical, que nos han contado su experiencia como directivos no familiares en una empresa familiar. A lo largo de las próximas semanas iremos publicando los podcasts de estas dos entrevistas.
Y vosotros, ¿qué puntos fuertes y qué desafíos le veis a la incorporación de directivos no familiares a la empresa familiar?