Menos aparentar y más hacer

¿Qué empresa no desearía desarrollar su capacidad de identificar los riesgos derivados de la relación con los grupos de interés, mitigar sus efectos adversos y aprovechar las oportunidades que representan? Pues precisamente esto es lo que permite la diplomacia corporativa, según explica Witold J. Henisz en el artículo “12 trampas en la gestión del riesgo reputacional”, que hemos ido comentando las dos últimas semanas. Tras descubrir qué es la diplomacia corporativa y algunos de los obstáculos que pueden dificultar la relación con los grupos de interés, hoy ponemos punto final a la serie sobre gestión de riesgos en la empresa familiar analizando las trampas que cierran el dodecálogo de Henisz.

El autor advierte del peligro de ignorar los riesgos aparentemente más pequeños y centrar todos los esfuerzos en los grandes riesgos. Precisamente cuando hablamos de la relación con los grupos de interés externos, entre los que se incluye la comunidad en la que la empresa familiar opera, no tiene sentido prestar atención solo a quien más alza la voz sino que hay que saber separar los riesgos estratégicos de aquellos que no lo son. ¡No tiene más razón quien más grita!

Tampoco hay que confundir la diplomacia corporativa con un lavado de cara. Los grupos de interés no son “títeres a los que hay que engatusar con anuncios y sesiones de fotos”, advierte Henisz. De lo que se trata es de integrar realmente a los stakeholders en el centro de la operativa de la empresa y considerar la interacción con ellos como algo prioritario. En la era de las redes sociales, no hay secretos y todo se acaba sabiendo, así que la mentira tiene hoy las patas más cortas que nunca.

La clave está, por tanto, en hacer y no en aparentar. Solo si la empresa considera los grupos de interés como piezas clave del engranaje empresarial, la diplomacia corporativa tiene razón de ser. En caso contrario, no es más que maquillaje. Por eso también sería un error tecnificar demasiado la gestión de riesgos e invertir tantos recursos y tiempo en desarrollar el sistema de datos perfecto para registrar toda la información que ya no queden energías para identificar los riesgos, que es lo que interesa. Importa más el qué que el cómo.

Otro error sería caer en el buenismo. Toda empresa tiene una misión y necesita generar ingresos. No es una ONG ni busca contentar a todo el mundo, recuerda Henisz, que añade que “el diplomático se debe a su compañía”. El autor pone un ejemplo que resulta muy ilustrativo. En un hotel de Bali, el director general se propuso fortalecer la relación con los vecinos. Como una de las mayores preocupaciones de la comunidad era la recogida de basuras, pues no existía un servicio municipal que se ocupara de eso, decidió poner su granito de arena: diez empleados del hotel recorrían el barrio los viernes por la tarde, recogían la basura y la llevaban al vertedero. El agradecimiento de los vecinos no se hizo esperar, pero a medida que pasaban las semanas, los trabajadores del hotel debían invertir más horas en la recogida, pues los vecinos cada vez dejaban más basura: al correrse la voz, otras personas empezaron también a dejar su basura en la zona. La situación se desbordó y al final el director del hotel propuso un trato a la comunidad: diez trabajadores del hotel dedicarían cada semana unas horas a recoger la basura siempre que otros diez vecinos voluntarios se unieran a las tareas de limpieza. La propuesta funcionó porque tanto el hotel como la comunidad se implicaron en el proyecto.

Como muestra este caso, es imprescindible elegir bien a la persona que liderará el esfuerzo diplomático de la empresa. No se trata solo de que crea en la importancia de su labor, sino que también ha de ser un buen interlocutor capaz de convencer a los escépticos del valor que aportará al negocio la relación con los grupos de interés. Para evitar la hostilidad interna, señala el autor, conviene incidir en las mejoras futuras, dedicar tiempo a conocer a los colegas y aquello que les preocupa.

La diplomacia corporativa implica calcular riesgos y tomar decisiones difíciles, pero si se implementa adecuadamente y se logra una buena relación con los stakeholders, no solo se prevendrán crisis, sino que también se generará valor para la empresa.

En vuestra empresa familiar, ¿ya tenéis identificada a la persona que os puede ayudar a poner en marcha la diplomacia corporativa? ¿Será alguien de la familia o un directivo externo? ¿Tenéis claro cómo enfocar este proyecto? Las ideas de Witold J. Henisz que hemos ido desgranando en los últimos posts pueden ser una buena guía para empezar.