La tiranía del presupuesto: errores típicos de las empresas

Por estas fechas, muchas compañías están inmersas en la elaboración del presupuesto para 2015 e incluso planificando dos o tres años más. Otras, con procesos más lentos, especialmente multinacionales, ya hace semanas o meses que lo están haciendo, incluso hay  algunas que inician los trabajos en pleno mes de agosto, lo que añade mucha más imperfección para ajustar las cifras del año siguiente al estar trabajando con datos de mediados del año anterior.

El presupuesto puede ser una herramienta enfermiza para las empresas

Si se hace demasiado conservador, conduce a la autocomplacencia y a que la remuneración variable ligada a los objetivos presupuestarios, si existe, no sea para nada incentivadora, sino que se contempla como una parte fija del salario. No hace mucho, un directivo me comentaba que llevaba dieciocho años cumpliendo el presupuesto. Mal síntoma, ya que es prueba de que no se han establecido objetivos lo suficientemente ambiciosos y retadores. ¡No se puede ganar la Liga dieciocho años seguidos!

Jack Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric (GE), el directivo más admirado del siglo XX, que en 20 años consiguió un rendimiento total medio anual para los accionistas del 23 por 100, era especialmente crítico con los presupuestos. Decía que ser demasiado riguroso con la consecución del presupuesto anual no tiene sentido. Hay que pensar, decía, “en conseguir los máximos objetivos posibles y no basarse estrictamente en lo que establece el presupuesto. No crecer por encima del 10% anual es para los burócratas”.

Mucha burocracia y discusiones estériles que frenan el crecimiento

En efecto, se inicia el proceso de arriba hacia abajo por parte de la alta dirección, indicando los objetivos que la empresa en su conjunto quiere alcanzar. A continuación, suben de abajo hacia arriba con la opinión de los responsables de los niveles inferiores, y, en estos casos, ya con unas rebajas –lógicamente, para cubrirse– y seguimos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. No olvidemos que si el directivo principal está incentivado económicamente por la consecución de los objetivos anuales, ya se habrá guardado algunas reservas, por si acaso. El proceso sigue y al final se aprueba un presupuesto “conseguiste” con cierta facilidad , poco retador y nada ambicioso.

Partir de la base del año anterior y no cuestionarse nada

Otro proceso muy conservador y, sobre todo, equivocado, es partir de las cifras del año anterior y sobre éstas aumentar la inflación, el aumento de costes y de gastos generales. ¡Craso error! Hay que partir siempre del presupuesto base cero, es decir cuestionar todos y cada uno de los euros del año anterior.

Muchas veces, por la inercia, se van eternizando partidas de gasto que ya no son estrictamente necesarias para el futuro, ya que no aportan nada a la compañía. ¿No hay mucho despilfarro en los regalos de Navidad, en los viajes, o en los teléfonos móviles, por poner algunos ejemplos? Una imagen que a los mayores nos parece que ya forma parte de la historia, la de los guardias urbanos rodeados de cajas de cava, vinos y turrones, sigue dándose en las empresas, aunque no con esta vistosidad.

Planificar varios años y no actualizar trimestralmente

Otro error que se suele cometer, es elaborar el presupuesto y planificar quizás dos o tres años mas por estas fechas y no revisarlo durante todo el año siguiente. En un mercado dinámico y cambiante como el actual, las hipótesis con las que hemos hecho los cálculos pueden variar, y de hecho varían en períodos más cortos que el año.

Piensen en los tipos de interés y la financiación bancaria, en los  precios del petróleo, de las materias primas, en los movimientos de los competidores, en las exigencias de los clientes, etc. Las compañías bien dirigidas revisan las hipótesis y, por tanto , el presupuesto cada trimestre, ajustando las cifras a los cambios del entorno, de forma que estemos trabajando siempre en escenarios realistas.

El presupuesto, límite de la estrategia y la creatividad

Por último , mi crítica mas furibunda: el presupuesto es el corsé de la estrategia. Pasamos más tiempo controlando la miseria (no pasarnos un euro del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad y a la imaginación de todas las personas que componen la organización para que desarrollen toda su creatividad y sus posibilidades para asegurar el futuro de la empresa. Por no pasarnos del presupuesto de gastos o de inversiones –por algo tan humano como no arriesgar el bonus de final de año– quizás no tomemos iniciativas, como lanzar un nuevo producto o una nueva promoción o la inversión en alguna mejora para el medio y largo plazo, que serían beneficiosas para la empresa en períodos posteriores.

Establecer objetivos sólo y únicamente basados en el corto plazo y, además, incentivar económicamente a los directivos que se pliegan a este cortoplacismo es un error empresarial.

 

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