pablo-cardona-fichaPablo Cardona es profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE. Es autor de numerosos libros, como “Las claves del talento” (Urano, 2002), “Dirección por misiones” (Deusto, 2005) y “Creciendo como líder” (EUNSA, 2009). En esta entrevista nos explica cuáles son las principales causas de conflicto en las empresas y de qué forma se pueden gestionar, y explora las particularidades que se dan en la empresa familiar.

Artículo publicado en Newsletter Nº 61 – Octubre 2010

Se tiende a creer que el conflicto es negativo y, sin embargo, es inevitable. ¿Podemos hacer una lectura positiva del conflicto?

El conflicto es necesario para poder avanzar, y lo es en dos sentidos. Por una parte, para percibir mejor la realidad, puesto que varias visiones de un mismo tema ayudan a entender mejor una situación. Por otra parte, es necesario a nivel motivacional, ya que si una persona sabe que no tiene la posibilidad de discrepar en su lugar de trabajo, acabará frustrándose .

Por eso es importante que en la organización haya lugares para la discrepancia. De hecho, la única forma que existe de evitar el conflicto es generar una dictadura (sea del tipo que sea), pero esto puede tener consecuencias funestas para la organización.

Según su experiencia, ¿cuáles son las principales causas de aparición del conflicto en el ámbito empresarial?

A nivel de empresa, podemos distinguir entre dos tipos de conflictos: de carácter estructural y personal. Son de tipo estructural los conflictos que genera la propia organización de la empresa, o los que aparecen a raíz de cambios externos, como por ejemplo si se producen novedades en la legislación vigente. Otro factor que genera conflictos estructurales es la escasez de recursos (económicos o de otro tipo, como el tiempo): los criterios de distribución que se aplican suelen crear problemas.

A nivel personal, surgen conflictos porque las personas tienen diferentes formas de ver las cosas según el sexo, la edad, los valores… En una compañía multinacional puede haber problemas relacionados con los valores, por ejemplo, mientras que en la empresa familiar resulta más crítica la edad, porque los valores suelen ser compartidos por la familia propietaria.

También pueden producirse conflictos personales por elementos relacionados con la fragilidad humana, como la envidia, la soberbia, la pereza o cansancio…

En la empresa familiar, el hecho de que las relaciones entre familia y empresa se mezclen, ¿cree que hace aumentar la aparición de tensiones? ¿O los problemas que aparecen en una empresa familiar son los mismos, a grandes rasgos, que en cualquier otro tipo de empresa?

Los problemas de empresa en una compañía de propiedad familiar son iguales a los que tiene cualquier empresa. La diferencia la encontramos en los problemas personales, puesto que algunos trabajadores (en mucho s casos, directivos) son familiares.

Este vínculo familiar no implica que las relaciones tengan que ser peores. De hecho, en principio son mejores, porque están cimentadas sobre un factor de confianza que no se da en otras organizaciones. Pero también es cierto que esta ventaja se p uede convertir en un arma letal, si no se gestiona adecuadamente, debido a la variabilidad que existe en las relaciones interpersonales entre familiares.

Los problemas de la empresa familiar, ¿deberían abordarse desde un punto de vista de empresa o de familia?

Deberían abordarse de forma separada los problemas de empresa y los de familia. Los de empresa (relacionados con la gestión, la estrategia…) se han de tratar como empresa, aunque sabiendo que detrás hay una familia. Los de familia , hay que tratarlos desde el punto de vista de la familia, incluso aunque guarden relación con la empresa. Por ejemplo, la definición de los valores o la misión empresarial está muy relacionada con el negocio, pero la decisión depende de la familia empresaria.

¿Se puede aprender a gestionar conflictos? ¿En este sentido, es más importante la formación o la experiencia?

Ambas cosas se complementan. La formación es importante: se puede aprender a gestionar el conflicto. Hay elementos racionales que se pueden aprender (como la negociación) y también emocionales (por ejemplo, resolver diferencias personales). Sin embargo, el conflicto no es un tema abstracto, es un tema vital, y por tanto depende también de la experiencia propia, y cada persona puede tener un estilo propio de abordar los conflictos. Por la elevada carga emocional que suele haber en los conflictos que se producen en la empresa familiar, es importante buscar profesionales que puedan hacer de facilitadores. Pero hay que tener muy claro que estas personas no res olverán los conflictos, sólo ayudarán a gestionarlos .

La parte emocional de los conflictos no puede resolverla una tercera persona externa, sino que se requiere que cada parte involucrada tome las riendas de la situación .

Es necesario ser capaz de pedir perdón y también saber perdonar (dos cosas que no son excluyentes y que, de hecho, suelen ser necesarias al mismo tiempo) para poder recuperarse de la herida emocional. Si estas heridas no se curan, seguramente volverán a resurgir antes o después y generarán un nuevo conflicto.

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