Añorando a Drucker (II)

Tal y como prometí, vuelvo hoy a recordar a Peter Drucker, esta vez tratando de ir al contenido de lo que él dijo, es decir, en qué consiste a su juicio el buen management que en el post anterior considerábamos como muy importante.

Empecemos por el principio. Para tener un buen management, hay que darse cuenta ante todo de que la empresa (o en general, la organización) es un todo en el que lo que se hace en un rincón influye en todos los demás. Es decir, que no es un problema de especialistas más o menos sofisticados (que en muchas ocasiones son absolutamente imprescindibles, claro) sino de que la organización se dirija con un punto de vista que la abarque toda entera.

Y en una empresa mercantil, claro, lo primero es ocuparse del negocio como tal. Que no quiere decir hacer del beneficio el objetivo único y primordial de la empresa; significa más bien que si esta cifra es negativa, la supervivencia de la empresa está en peligro. Por tanto, hay que ocuparse de ello. Pero una idea crucial es que el negocio hay que crearlo. Es decir, no viene determinado por “fuerzas” económicas; como máximo, estas “fuerzas” pueden poner límites a lo que se puede hacer. Los negocios los crean y los dirigen las personas.

¿Cuál es entonces el objetivo de la empresa? ¿El beneficio? No, de ninguna manera: es la creación de un cliente. Los mercados no los crea Dios, ni las “fuerzas” económicas: los crean los directivos. Y son los clientes los que determinan qué es negocio. Después más en concreto, debe haber una serie de variables que son más importantes que el beneficio (o el valor, en tiempos recientes): la posición de mercado, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, la rentabilidad , la actuación, resultados, actitudes y desarrollo de directivos y trabajadores, y la responsabilidad pública. Estos son los objetivos de la empresa. Hace un especial énfasis en la innovación como función fundamental: la capacidad de hacer productos mejores y/o con menos coste. No es imprescindible que un negocio crezca en el sentido de hacerse mayor; pero sí debe crecer en el sentido de hacer mejor. Este sigue siendo un punto que debería hacer reflexionar a muchos empresarios y directivos actuales.

Pero hay un punto más importante que los otros: los directivos son un elemento fundamental de una empresa bien dirigida. Cuando, como él explica que pasó con Henry Ford, la cabeza visible de la empresa quiere gobernar sin directivos, sin managers, sólo con ejecutores de sus órdenes tiránicas, y que, además, están controlados por una “policía secreta” , la empresa se va por el pedregal. Si alguien comenzaba a tener cierta autoridad o responsabilidad, Henry Ford lo ponía en la calle. Puede sorprender a algunos que sólo lo hayan leído a medias, pero Drucker (que es el autor de todas las palabras “duras” que acabamos de utilizar) establece en este sentido un paralelismo entre Henry Ford y Lenin, que explica, dice él, que los líderes soviéticos sintieran una fuerte admiración por el primero: querían hacer una industrialización sin directivos, en la que el “propietario” (el dictador político) podría controlar todas las decisiones y las empresas podrían contratar sólo “técnicos”. Nadie podrá tomar iniciativas ni decisiones, todas las importantes estarán en manos del Gran Jefe.

O bien, hoy en día… no habrá jefe, añado yo. El anarquismo, en los años 50, no era un peligro ni un problema; ahora lo puede ser. Los extremos se tocan: en el anarquismo asambleario, nadie puede tomar iniciativas ni decisiones importantes, porque lo tiene que hacer “la asamblea”, con la psicología de masas que ya describía muy bien Freud. Tampoco hay managers, pero también hay una policía secreta, que hace que los representantes elegidos a cargos públicos tengan las manos atadas. Peor, imposible.

Pero volvamos a Drucker. Lo que quería para los managers también lo quería para los trabajadores de todos los niveles. Decía que había que contratar a la persona entera, no sólo las manos (la “mano de obra”, ¿verdad?), Sino la cabeza y todo el resto del cuerpo. Y era extraordinariamente crítico con la administración de personal. Decía por ejemplo que “… mucho de lo que ocurre hoy en día para management de la organización humana es mecánico en su naturaleza y se podría dispensar por correo“. Hoy podría decir lo mismo sólo añadiendo una “e” ante la última palabra: “e-mail” en lugar de “mail”.

Y era durísimo con lo que él llamaba “administración de personal”, o (con un matiz de diferencia) “relaciones humanas”. Hoy, estas dos expresiones han caído en desuso por políticamente incorrectas, pero yo todavía no he entendido por qué. La expresión “recursos humanos”, considerada más “moderna”, me parece peor. Personalmente, prefiero formar parte del “personal” (no me importa, la verdad) que ser un “recurso”, que lo encuentro molesto. Pero la razón de fondo es la misma, y ​​es perfectamente aplicable a lo que se hace hoy: un departamento de XXX (aquí, el nombre preferido que sea políticamente correcto) pone en práctica unas técnicas elementales, se ocupa de los aspectos legales de la contratación , etc., y hace la burocracia correspondiente. Así los directivos “de verdad” no necesitan tener que ocuparse de las personas. Pueden dirigir como decíamos, con estilo distante y tiránico y con policía secreta, sin contraer ningún compromiso con las personas concretas, porque lo hace el departamento XXX, al que se le puede desautorizar cuando se quiera.

Reconozco que he ido un poco más allá de lo que decía Drucker en este último párrafo, pero para que se vea que es con el mismo espíritu, dice literalmente que es un truco (“gimmick”) y que su fracaso se pone de manifiesto por la incapacidad de los responsables de probar que hacen alguna contribución a la empresa. Los que piensan que Drucker estaba arriba de las nubes y no concretaba, es obvio que no la han leído.

Un comentario final. Habría muchos más elementos de los que hablar, pero no puedo aquí resumir todo lo que dijo. Sí señalar, sin embargo, que hacía hincapié en “las responsabilidades del management. Estaba muy por delante, me parece a mí, de la “responsabilidad social corporativa” tal como se ve hoy. Vemos sólo una frase: pensó que una empresa tenía que hacer que lo que es bueno socialmente también vaya en el interés propio de la empresa. Si se me permite, añadiría que esto es en lugar de hacer que el interés propio de la empresa parezca que es socialmente bueno con los eufemismos y eslóganes correspondientes, que es lo que se suele hacer hoy en día …

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3 thoughts on “Añorando a Drucker (II)

  1. Acabo de leerme su artículo y en parte considero que tiene usted razón, aunque el ejemplo del Sr., Ford no es del todo acertado. Que yo sepa la empresa funcionó con este estilo de mando y muy bien además sobreviviendo hasta nuestros días.
    Yo diría que más que el estilo de mando, estaríamos hablando primero de la capacidad del directivo y por supuesto de la implicación personal en un proyecto.
    Si usted piensa en las organizaciones más numerosas que existen hoy en día que son los ejércitos, fuerzas de seguridad, etc., todas ellas son estrictamente jerarquizadas en las que cualquier decisión debe ir supeditada al mando superior y no me dirá usted que no funcionan.
    Cuando estamos hablando de empresas de poco volumen, tener mandos intermedios con capacidad de decisión en aspectos básicos del funcionamiento de una organización, esto puede desfigurar totalmente una línea de actuación.

  2. Lo malo es que ahora se utiliza la RSC para hacer campaña y publicidad. Ojalá fuera para hacer algo mejor para el planeta.

    Una empresa que ya tenga que hacer un proyecto de RSC para mejorar el planeta es una empresa de calidad.

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