Los objetivos son SMART y las misiones WISE

 

continuidad 7 junio

Dirección objetivos misionesEn la dirección por misiones (DPM) los objetivos dejan de ser un fin en sí mismos para estar al servicio de un propósito superior. Mientras los objetivos son SMART (MARES en español: medibles, alcanzables, relevantes, específicos y  que se puedan seguir en el tiempo), las misiones son WISE (amplias, inspiradoras en el propósito, con espíritu de servicio y evaluables), como explicamos en un artículo escrito junto a Carlos Rey y Nuno Pitta, y que va a ser publicado en breve en el IESE insight.

In memoriam Juan Antonio Pérez López

In memoriam Juan Antonio Pérez López

Ayer moderé una sesión de Alumni del Programa de Continuidad del IESE, donde hablamos de la Dirección por Misiones. Se trataba de una sesión especial in memoriam Juan Antonio Pérez López, que fue profesor y Dean del IESE entre 1978 hasta 1984. Si se pudiera resumir la aportación de Pérez López, diríamos que, desde una comprensión unitaria de la persona, examinó con objetividad la dimensión humana de los problemas en la toma de decisiones. 

Con este recuerdo de fondo, nos reunimos para analizar en qué mejora la dirección por misiones a la dirección por objetivos. Antes de presentar a los participantes en el panel, recordé que la visión de la compañía depende de la visión que los directivos tengan del ser humano, el elemento diferencial de la empresa. Cuando se piensa que lo primero es la misión estamos equivocados, porque en realidad lo principal son los valores objetivos (que no se deben confundir con las valoraciones subjetivas de lo que cada uno valora). Hay que empezar por los valores en acción (los motivos que están detrás de las decisiones) para poder descubrir la verdadera misión.

Os resumo aquí brevemente algunas aportaciones de los cuatro participantes en la mesa redonda, que viven la dirección por misiones en sus empresas:

Nuno Pitta, director general DPMC, padre de 7 hijos, empezó en la empresa familiar en Portugal, pero se dio cuenta de que no le llenaba. Dio un salto al vacío y empezó a vender aspiradoras en USA. Batió records desde el primer día. De ahí pasó a PWC, donde vio que los objetivos de la empresa conectaban con los suyos, porque “era una empresa orientada a proyectos y a personas, lo que me gustaba”. De ahí pasó a Celsa, donde dirigió equipos de +100 personas, que no “consiguió llevar adonde quería” y decidió cambiar. Fundó una startup “para ser dueño de sus objetivos”, pero “su discurso no funcionó con las personas y los accionistas”.

Cuando su empresa fue comprada por la luego arruinada PC City, Nuno ya había descubierto la dirección por misiones y empezó darle estructura hasta llegar a ser la Consultoría de Dirección por Misiones que dirige hoy. Su estrategia es conectar el modelo de negocio con la misión de la organización, que la gente vea su “para qué…qué estoy dispuesto a dar de mí, sentado con los otros”.

En definitiva, se trata de gestionar las misiones personales de los empleados alineadas con la misión de la empresa. Es la manera de impactar en las organizaciones. Nuno reconoce que gestionar así le ha ayudado a él personalmente.

Nuno Pitta explicando la misión personal en relación con la misión de la empresa

Nuno Pitta explicando la misión personal en relación con la misión de la empresa

Eduardo Fitó, director de corporate affaires de  Semillas Fitó, para ejemplificar la visión, comparó a dos alpinistas con la misma misión (alcanzar la cima del Everest), pero con una visión tan diferente que no habrían podido “compartir cordada”: la visión de Kilian Jornet, que acaba de alcanzar dos records consecutivos de cima en el Everest sin cuerda ni oxígeno, que es meramente deportiva; y la visión que mueve a Ferrán Latorre, para el que el montañismo es más que un deporte, es una manera de vivir.

Eduardo afirmó que no hay que sobredimensionar la misión, porque lo que realmente importa son los valores, la motivación. En Semillas Fitó trabajan unas 700 personas. La mitad, muy cualificada (graduados y doctores); la otra mitad, prácticamente sin cualificación, o con una FP.

Eduardo explicó la gran preocupación por esta “masa de gente sin capacidad de formarse” y cómo han desarrollado desde la DPM un sistema de gestión (que también engloba la dirección por objetivos) en el que se desarrollan las competencias en cascada de esos empleados más básicos. Reciben formación del sector también en cascada, y pueden ver su contribución a la misión de la empresa. Para Eduardo, lo más importante es “basar la misión en el propósito que tenga esa organización”.

Eduardo Fitó, en su intervención

Eduardo Fitó, en su intervención

Manuel Giraldo, director territorial en Aigües de Barcelona, detalló que su empresa se ha visto inmersa en un proceso de reflexión interna donde han participado más de 200 trabajadores (de los aproximadamente 1.000 que tiene la empresa), donde  se reunieron para definir la misión, la visión y los valores de la compañía (“nos basamos en el talento, el diálogo y la innovación en red, actuando en todo momento con responsabilidad y buscando la excelencia“).

La misión de la empresa gira en torno a tres ejes (personas, agua, ciudad). Se han identificado los grupos de relación y se han marcado 10 grandes compromisos que constituyen la hoja de ruta de Aigües de Barcelona con el horizonte puesto en el 2020 (leer más en su web).

La empresa aplica un modelo de dirección por misiones, definidas colectivamente y desarrollada en misiones participadas, implantando sistemas de gestión que sirvan para medir los proyectos que han definido, trabajando al mismo tiempo el liderazgo, por medio de los 5 valores.

“La dirección por misiones nos ha permitido aplicar a todos los empleados aquellas estrategias definidas por 200”. Las misiones participadas son “una contribución a la misión de la empresa desde la misión personal hasta la misión consensuada y participada de cada departamento”.

Manuel Giraldo, de Aigües de Barcelona

Manuel Giraldo, de Aigües de Barcelona

Wolfgang Doering, CEO de ELIX Polímeros, ilustró con un vídeo las prácticas de negocios de su compañía, cuya web podéis consultar aquí, y se quejó de que, aunque todo marcha perfectamente, él siente que “falta algo”, y ha determinado que necesitan las contribuciones de todos los empleados, empezando por el nivel más bajo y subiendo desde ahí a los niveles directivos. Por eso ha implantado “una cultura de la contribución… Tenemos que motivar a la gente a contribuir y dar un paso hacia adelante en este proceso”. Trabajando con Nuno Pitta, intentan encontrar el compromiso emocional, que”es muy difícil de aplicar…tienes que adaptarte al ritmo del más lento, como en la escuela, no al ritmo del CEO”. Reconoce que los de abajo, de momento, no le siguen. Lo más importante es que “si pierdes gente por el camino, no habrá valido la pena“, “porque si no tienes a todo el mundo en el mismo barco, al final te hundirás”.

Wolfgang Doering

Al final de sus intervenciones hubo tiempo para alguna pregunta. Aquí tenéis las respuestas a cuáles habían sido los beneficios de la aplicación de la DPM en sus empresas. Para Eduardo Fitó, fue la ayuda a la reflexión; para Manuel Giraldo, hizo de palanca para trasladar la estrategia común a la organización. Aún a medio camino, porque se ven mejoras mientras se avanza, se trata de que todos lo hagan con el mismo motor. Han mejorado en comunicación interna, liderazgo, mejor gestión de conflictos… Wolfang Doering contestó que les ha ayudado a definir una cultura de la empresa abierta para lograr el máximo de contribuciones. Nuno Pitta, por su parte, ve beneficios transversales en todas las posiciones: equipo más unido, que lleva a más ventas, más iniciativas, mejor gestión de conflictos…

Otra pregunta fue si es necesario que la empresa tenga ya alguna premisa (equidad salarial, paz social… ) para que se pueda aplicar la DPM: Nuno afirmó que no hay premisas, se trata de determinar el “para qué hago las cosas”. Quizá la influencia del carisma del líder, contestó Manuel. Es fundamental el compromiso de la alta dirección: esa es la gran premisa. No se trata de  la cultura, porque -como tantas veces he recordado- la llamada “cultura de la empresa” a veces son 1.000 culturas, tantas como jefes… y algunas tóxicas…

A la pregunta de cómo pasar de la DPO a la DPM, Eduardo explicó que la DPO crea un profesionalismo, un individualismo…un “me debo a mi jefe”… Entonces, la DPM añade tu propia contribución al objetivo de ganar dinero de forma sostenible. Aprovechó para compartir con nosotros los stakeholders de la misión de Fité: que los accionistas ganen en prestigio, que los clientes ganen dinero con las variedades de semilla, que los empleados crezcan también como personas, y que se contribuya socialmente con nuevos conocimientos. Manuel afirmó que la DPO crea aristas en los departamentos, y que la DPM difumina barreras. Requiere indicadores para el seguimiento, que sea tangible. Nuno concluyó que la DPM no supone eliminar la DPO, lo que añade es cualitativo, un “para qué, no un cuánto solo”. Se parte de la desnudez y todos contribuyen a crear estas estructuras.
Como veis, una muy digna sesión en recuerdo de mi admirado profesor, mentor y amigo Juan Antonio Pérez López…

 

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2 Comentarios

  1. Juan Eduardo Iriarte Seigné-Prado

    COMO SIEMPRE MUCHAS FELICITACIONES A LA GRAN AUTORA Y A TODAS Y TODOS., DESDE GUATE.

  2. One of the most difficult things is to motivate the employees without them believing that we are pressing them or conditioning us to our benefit but it seems to me excellent options.

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