Se dice que una imagen vale más que 1.000 palabras. Y es cierto: procesamos lo que vemos 60.000 veces más rápido que las palabras que escuchamos. No en vano nos afanamos en buscar imágenes que acompañen, reafirmen o, incluso, sustituyan lo que decimos con palabras. Hay redes sociales con límite de caracteres que no limitan las imágenes. Una imagen puede tener muchas lecturas. Pero, eso sí, la entienden personas de los más variados idiomas. El poder de la imagen es incontestable.

Por esa razón, la imagen que damos a los demás es hoy objeto de estudio, de entrenamiento, de consultoría. Una de las principales consultoras de imagen que tenemos es mi amiga Beth Borés, que estuvo ayer con nosotros en el IESE en el I Wil Lunch de noviembre, donde nos habló de «Primera impresión. Que juegue a tu favor«. Os resumo aquí algunas ideas:

Beth Borés en el Campus de IESE Barcelona

La imagen es mucho más de lo que se ve. Por eso la primera impresión cuenta a la hora de tomar tantas decisiones, puede ejercer una influencia decisiva tanto a favor como en contra. Pero, ¿se puede modificar una primera impresión? Está claro que se puede, todos tenemos la experiencia de segundas impresiones que desmienten rotundamente la primera, para bien o para mal, desde luego. Pero la primera es una impresión que recibimos de manera casi inevitable, puesto que se aloja en el subconsciente y poco podemos hacer para evitarlo. Justamente por eso, no deberíamos dar tanto crédito a lo que percibimos a primera vista. Esto es muy importante saberlo, porque para los otros es lo mismo con respecto a nosotros. También es vital saber que a veces ya tienen una primera impresión de nosotros -antes de habernos visto por primera vez-  debido a nuestra imagen digital, proyectada por nuestro uso de las redes sociales.

Beth nos explicó que hay tres elementos que intervienen en una impresión: el estereotipo, que fabrica inconscientemente nuestro cerebro, en 7 segundos, prácticamente inevitable. Los juicios, que ya son razonados, por lo que podemos ejercer control sobre ellos con nuestra razón para evitar los pre-juicios. Y, por último, el sesgo de confirmación, que es un mecanismo cognitivo que busca reafirmarse en el juicio o prejuicio. Este mecanismo puede llegar a dificultar mucho la modificación de una primera impresión desfavorable.

Desde ACC Imagen, la consultoría que Beth fundó en 2014, trabajan para modificar los efectos negativos que puede llegar a tener lo que percibimos o proyectamos, según sea el caso en que nos encontremos. Las siglas del nombre ACC responden a los tres principios con que trabajan en la imagen de personas, compañías, marcas, proyectos…

Apariencia: es lo más externo, el «envoltorio» de la ropa y otros elementos que usamos en el exterior. La ropa tiene mucha importancia porque puede reforzar el mensaje, contradecirlo o anularlo.

Durante la sesión I Wil Lunch

Comportamiento: lo que hacemos debe reafirmar y rubricar lo que se percibe a primera vista. La falta de coherencia en este sentido puede enviar mensajes sesgados que desconcierten al interlocutor o que desmonten la confianza o credibilidad que ya habíamos conseguido infundir en el receptor del mensaje.

Una de las mesas del networking-lunch, tras la sesión

 Comunicación: mi cerebro y mi razón han pensado un mensaje que quiero que llegue al receptor. ¿Cómo garantizar que llegue? La ciencia de la comunicación es una de las más estudiadas hoy, por razones obvias. Hay diferentes códigos que intervienen, y no son únicamente lingüísticos, pueden ser también no verbales, corporales. Y hay otros elementos como el tono de voz, el registro de habla que empleamos y que debe ser el adecuado (culto, coloquial, familiar…). Aprendamos a «leer» a quien tenemos delante, así podremos redirigir o elegir otros canales de comunicación, si el que venimos utilizando no funcionara. Y al revés: ¿cómo me presento? Es muy importante conocernos bien, porque quizá tenemos un tono de voz fuerte, muy sonoro. O gesticulamos mucho. Estas son las cosas que podemos controlar, modificándolas, educándolas…

Gracias Beth, porque algo tan obvio como lo que vemos (o mostramos de nosotros mismos) no puede ser improvisado o asumido como involuntario. Esos 7 primeros segundos son vitales. ¡Hagamos que jueguen a nuestro favor!

La semana pasada tuvimos el primer I-Wil inspiring Breakfast de este curso académico con Myrtha B. Casanova, una de las primeras alumnas del IESE (PADE 78).

Nació en Cuba, cofundó Stanhome en 1968, lo que le permitió ayudar a 50.000 mujeres a desarrollarse profesionalmente. Myrtha es una mujer diversa en sí misma por su origen cubano, por ser disléxica, por hablar 5 idiomas, por haber vivido en Estados Unidos y haber dirigido empresas en España y en Sudamérica. Es madre de 2 hijos y tras casarse con un hombre viudo, «madrastra» de 6.  Su hijo Mario nació con parálisis cerebral y lo considera un regalo de la Providencia.  Hoy es un gran artista.

Respecto a su trayectoria, nos comentó:

«Había que entender que toda la fuerza laboral es diversa, porque la diversidad es la fuerza natural de la humanidad, todo el mundo es diverso y esa diversidad hay que ponerla en conjunto, hay que trabajar sobre los objetivos comunes y fomentar la inclusión y el respeto de todas las personas para así fomentar algo verdaderamente importante que es la eficacia, la innovación y por lo tanto, la  sostenibilidad… En los años 80 dejé la empresa que tenía y la sustituí por el Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, porque lo que hacíamos era implantar la diversidad para las empresas  norteamericanas en el resto de Europa…»

También nos habló sobre los cambios:

«Creo que la mejor competencia que tenemos que tener en este país es abrazar los cambios, buscar las oportunidades … porque lo único constante que vamos a tener hacia el futuro son los cambios y las transformaciones, pero además a toda velocidad. En Whatsapp me parece que son 3.5 millones de llamadas al minuto. Google recibe del orden de 5 millones de solicitudes de información por segundo. …Además de que tenemos un aparatito que nos conecta a tiempo real con cualquier parte del mundo y lo tenemos en la mano… Ahora estamos todos conectados sin intermediarios»

La diferencia nos complementa. Estuvimos de acuerdo en que la diversidad puesta a trabajar genera una sinergia impresionante. Ha sido galardonada por distintos organismos, ya que es una de las personas que más ha trabajado por la diversidad. Comparto algunas de sus palabras:

«la diversidad son las diferencias que tiene la humanidad y lo que hay que hacer es incluirlas, en vez de excluirlas, y dinamizarlas para poder hacer que la humanidad crezca de forma sostenible…Hay más millonarios que nunca, hay más pobres que nunca. Y los millonarios ¿de dónde son?. De China. La curva de la demografía es insostenible, pero esto no lo puede arreglar quien nos ha llevado hasta aquí. Tiene que haber más mujeres en ciencias, los adelantos científicos tienen que también aplicarse a la sociedad. Y eso lo hace más la mujer que el hombre, porque una habilidad innata de la mujer es ocuparse de los demás. Por lo tanto, hace falta que hombres y mujeres junten sus habilidades y competencias para avanzar hacia un crecimiento sostenible como humanidad, y no el que tenemos.»

Ante la pregunta: ¿puedes destacar los rasgos distintivos de las empresas que han sabido promover la diversidad?, respondió:

«…Ahora hay que rememorar lo que es el «purpose»,  el propósito de la empresa, el «para qué», y a partir de allí tirar a través del resto, fomentar la inclusión y la diversidad: aunarse a través del propósito y las visiones. Los grupos de similares tienden a la obsolescencia, porque tienden a repetir las acciones y las políticas ya conocidas en entornos cambiantes; pero eso no funciona para nada, todo lo contrario. Pero si se deja a un colectivo totalmente suelto, lo que se crea son discriminaciones y conflictos. Porque todos pensamos de manera diferente, porque todos somos diferentes, de una manera u otra y esas diferencias influyen en nuestra manera de relacionarnos, en la forma de tomar decisiones, en las aportaciones que hacemos, entonces lo que es importantísimo es que las personas entiendan de qué van los objetivos y aportaciones que hace la empresa y que la empresa tiene que funcionar con beneficios para poder seguir ofreciendo productos y servicios para atender las necesidades de una sociedad crecientemente diversa, para poder remunerar a su fuerza laboral, así como a proveedores y accionistas. Para ellos, todas sus personas tienen que funcionar…. La empresa tiene que entender que no existe sin sus personas, la empresa no piensa, sino sus gentes y que estas personas son diversas. No es que las hagan  diversas. “Desde ahora en adelante, voy a hacer mi fuerza laboral diversa”. Su fuerza laboral ya lo es, porque la gente es diferente. En casi todos los hijos y familias, hay algunos que no se entienden y eso es porque son diversos, a pesar de haber crecido con la misma cultura, con la misma madre y mismo padre, con el mismo entorno.  Pero reaccionan, asumen e implementan de forma diferente y esa es la humanidad, es diversa. Entonces lo que hay que potenciar es esa diversidad, en vez de la exclusión que genera conflicto.»

No se trata, pues, de crear diversidades en la empresa, sino que la empresa ya está llena de diversidades porque, tal y como mencioné en mi último artículo en Harvard Deusto, todos somos únicos e irrepetibles y lo que hay que hacer es ponerse a trabajar en crear un marco que nos permita aportar desde nuestra realidad. Con flexibilidad, con horarios racionales, pensando en personas humanas y no en máquinas y a partir de ahí, es como se crea un mundo más sostenible y unas empresas muchísimo más productivas, con hombres y mujeres de la mano construyendo.  

Myrtha además, ha sido fundadora del Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, que investiga y da apoyo en la implantación de una política estratégica de gestión de la diversidad en regiones y ciudades, así como en empresas e instituciones. Desarrolló los Diversity Charters para la DGV, creados para fomentar políticas de equidad, igualdad de derechos, antidiscriminación e inclusión de la diversidad en los estados miembros de la Unión Europea. Está considerada Diversity Pioneer, por Diversity Journal y Diversity Legend, por la Federación de Profesionales en Estados Unidos. Ha sido galardonada con la Cruz de San Jordi y es fundadora de Artistas Diversos, plataforma que impulsa el talento de artistas con discapacidad fomentando su inclusión y desarrollo profesional. Además, acaba de publicar el libro «El poder de la diferencia» en plena pandemia.

Os invito a escuchar su charla en el siguiente video:

Malaga Demonstration and Learning Center

Entre tantas noticias de empresas mecanicistas, cortoplacistas, un tanto depredadoras a veces…, hoy quiero compartir con vosotros un ejemplo empresarial positivo. Se trata de la empresa americana Caterpillar. En la reunión a la que he asistido estos días me he encontrado con directivos de muchísima calidad humana y profesional. Me ha impresionado muy positivamente ver entre los reunidos un sustrato común formado por los mismos valores. La empresa se esfuerza (e invierte) para que todos sus empleados, vendedores y dealers (distribuidores) compartan y asuman esos valores como propios. Caterpillar cuenta con un Código de Conducta y una Oficina de Prácticas Empresariales, con teléfonos en todo el mundo, adonde se puede acudir en caso de duda, incluso de manera anónima.

Markus Gebauer,  Europe Region Manager Dealer Development, recordó la misión de esta particular comunidad de aprendizaje, compuesta por los directores de RH de los dealers, y que el valor está en las relaciones y en compartir las mejores prácticas. En esta misión, los distribuidores de Caterpillar, en asociación con la empresa matriz, apoyan y animan resultados de negocio compitiendo con efectividad en el mercado de talento, desarrollando y fidelizando empleados de valor, y creando un ambiente seguro en el que los empleados puedan confiar para alcanzar su máximo potencial en un mundo en continuo cambio.

   Markus Gebauer explica la Misión de la asociación de Caterpillar y los dealers

Los 5 valores de Caterpillar son:

Integridad

«La integridad es el cimiento de todo lo que hacemos. Esto es una constante. Las personas con las que trabajamos, vivimos y servimos pueden confiar en nosotros.»

Excelencia

«El poder de la calidad. Establecemos y alcanzamos metas ambiciosas. La calidad de nuestros productos y servicios refleja el poder y el legado de Caterpillar.»

Trabajo en equipo

«Nos ayudamos unos a otros a lograr el éxito. Somos un equipo y compartimos nuestros talentos únicos para ayudar a aquellos con quienes trabajamos, vivimos y servimos.»

Compromiso

«Asumimos nuestras responsabilidades. Tanto de manera individual como colectiva, hacemos compromisos significativos, primero unos con otros y, luego, con aquellos con quienes trabajamos, vivimos y servimos.» Y

Sostenibilidad

«Estamos comprometidos con la creación de un mundo mejor. La sostenibilidad es parte de lo que somos y de lo que hacemos cada día.»

Por ejemplo, la política que siguen con sus dealers (cuando se cumplen los 100 años del primero en USA) incluye prácticas como el compromiso de la empresa de sacar a la luz sus competencias, compartir formalmente las mejores prácticas, involucrarse en nuevas iniciativas y facilitar mentoring profesional a los miembros de toda la red.

«Desde Benjamin Holt y C. L. Best, las personas de Caterpillar siempre han sido, y siguen siendo, extraordinarias.»

Todo empezó en 1886, cuando Benjamin Holt construye su primera cosechadora combinada en Stockton, California. En 1891, C.L. Best comienza su carrera trabajando para su padre Daniel Best con 13 años de edad. Los dos experimentan con varias formas de tractores de vapor para su uso en granjas. Lo hacen separadamente, en compañías independientes. En 1925 Holt Manufacturing Company y C. L. Best Tractor Co. se unen para formar Caterpillar Tractor Co. Hoy son 300.000 personas trabajando para Caterpillar en el mundo, incluyendo el personal de ventas, de servicios, los distribuidores (dealers)…

Todos juntos reflexionan una vez al año en su People Conference sobre las implicaciones de sus políticas en las personas. Saben y reconocen que tener a las personas apropiadas en el lugar apropiado es crucial en su éxito. Su modelo de negocio gira entorno a la gestión de personas (se plantean cambiar el título HR). «Si te concentras en la persona, la calidad mejora por sí misma». Se trata de ir al mercado e implantar la estrategia de sembrar-cultivar-recolectar, usando una metáfora muy apropiada para su negocio.

Y puesto que las personas son lo más importante, los responsables de HR deben estar en las reuniones de directivos, donde se toman las decisiones clave, e incluso se espera que, actúen como coaches del resto del equipo. Se trata, sin duda, de un modelo de madurez, muy open minded.

Las empresas que utilizan un modelo de empresa «liberada» están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a «soltar el control»?

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía. ¿Desde cuándo un manager se había preguntado «si era un lastre para sus colaboradores»? Veremos que lo hace una directiva de Google.  Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso

La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como «la empresa más innovadora del mundo«. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros. Según relata Managment Exchange (podéis leerlo aquí), Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía,  favorece los equipos pequeños,  se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.

Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo),  justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), «línea de flotación», límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró,  pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.

«La revolución del management«, el vídeo que podéis ver al final, recoge ejemplos de cuatro empresas que han conseguido adaptarse a los cambios de que los que venimos hablando. La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…

La empresa, por detrás de la sociedad

Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: la empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.

La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy?

El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google

El vídeo muestra cuatro ejemplos de innovación en el management: Google, con 40.000 empleados y más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado «el mejor lugar para trabajar». Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo. Al final,  concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman «la teoría del caos organizado». A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.

Reducir la jerarquización y los privilegios

Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group,  al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: «los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía». El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!

En una reflexión que podemos escuchar en el vídeo, Richards habla del valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!

Transparencia, libertad y confianza frente a control

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de «locura» al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: el buen humor está en el mismo núcleo de la empresa. Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: la confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.

¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En el vídeo vemos a Jean François Zobrist que, en los años 70, eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.

Tiene razones de peso para demostrarlo: las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, como venimos diciendo desde los cursos del IESE,  la clave es  la confianza. No el control.

¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad.

Acabó regalándonos unos consejos para poder salir adelante en cada reto que afrontemos. Primero, buscar las «muletas» de apoyo. Segundo, no intentar ser una «superwoman». Por último, valorar y pedir el apoyo (institucional, estatal, gubernamental, académico…) que ya existe. En esta línea, os recordamos una más que interesante «muleta» que os puede servir muy bien para resetear vuestra relación de pareja. No dejéis pasar la última convocatoria de este año, y avisad a vuestros amigos: Programa Me & You. Tenéis la información pinchando AQUÍ.

No olvidemos soñar a lo grande. «Pactemos con la imperfección» (en el sentido de ser conscientes de que mientras sigamos en este mundo seguiremos siendo limitados y estaremos rodeados de limitaciones…) y que el perfeccionismo no nos frene! Ya lo dijo el Fundador de nuestra Universidad: ¡Soñad, y os quedaréis cortos!

Del 14 al 24 de marzo se ha celebrado en Nueva York la 60ª Comisión de la ONU sobre el status de la mujer (CSW). Este año su tema principal era el Empoderamiento de la Mujer y su Vinculación con el Desarrollo Sostenible.  En una de las sesiones, presentada por el Instituto de Política Familiar (IPF), María Alejandra Gómez, de la Plataforma Women of the World presentó el Informe sobre Maternidad Subrogada  que puedes leer aquí. En este informe se denuncia el vientre de alquiler como una nueva forma de explotación de la mujer y de tráfico de personas.

Recientemente, ha aparecido en prensa un artículo denunciando esta práctica por personalidades conocidas o populares de diferentes ámbitos, como los modistos Dolce y Gabanna (aquí podéis leer cómo defienden la familia natural).

En Suecia, un comité de expertos, a petición del Gobierno, ha analizado lo referente a los vientres de alquiler y ha llegado a la conclusión de que «detrás del aura de felicidad que muestra Elton John, hablando de los bebés y de una noción de familia moderna, hay una industria de compra y venta de bebés  que son diseñados para satisfacer las necesidades de los países ricos» (puedes leer el artículo de Actuall aquí).

En los últimos años, solo en Nigeria, se han encontrado más de 20 fábricas de niños donde se aprovecha a las madres mientras están embarazadas, a veces encadenadas a una pared, como vacas en un establo. En algunos casos, se les obliga a abortar si el niño viene con alguna malformación. Son múltiples ya  los casos donde la madre «alquilada» (y pobre) acaba quedándose con el niño «defectuoso» porque es rechazado por los padres-compradores, como podéis leer aquí.

En Nigeria, se han encontrado más de 20 fábricas de niños donde se aprovecha a las madres mientras están embarazadas, a veces encadenadas a una pared, como vacas en un establo.

Y es que la maternidad se considera en el mundo civilizado un derecho de la persona, independientemente de que esta persona sea mujer u hombre (véase el caso de parejas o individuos homosexuales que no pueden concebir naturalmente). Paralelamente, se da la contradicción de que la maternidad se va postergando, de manera que la edad del primer hijo o el segundo llega a superar a veces los 40 años, como ya vimos en este post.

Nuevos datos, publicados por el Centro de Estudios Demográficos, de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), muestran que ya no se trata solo de que tengamos hijos más tarde, sino de que no los tengamos en absoluto. Como señala Miguel Ayuso en El Confidencial, recogiendo el estudio de la UAB, «esta es la actitud catastrófica que va a hundir la economía y disparará la infidelidad». Porque «las parejas que deciden no tener hijos son cada vez más comunes y, según la prensa británica, su actitud egoísta condena a la sociedad a todo tipo de desdichas» (te recomiendo vivamente que leas el artículo de El Confidencial aquí).

Albert Esteve, director del citado Centro de Estudios Demográficos, señala 5 casos en que las mujeres no tienen hijos:

1. Infertilidad primaria (aquellas mujeres biológicamente estériles)
2. Infecundidad deseada (mujeres fértiles que no desean tener hijos)
3. Infecundidad normativa (mujeres fértiles muy jóvenes, porque no es «normal» tener hijos a los 18…)
4. Infecundidad transitoria (mujeres fértiles alrededor de los 30 que posponen la maternidad)
5. Baja fertilidad o infertilidad incrementada con la edad (por posponer la maternidad más allá de los 35)

Para Esteve, el factor nº 4 es el más preocupante. Tanto él como el sociólogo consultado por la publicación citada no están de acuerdo en que se pueda tachar de «egoísta» a la pareja que decide no tener hijos, puesto que hay otros factores influyendo (el económico, el de salud, etc). La actual cultura laboral aún no tiene en cuenta en muchas empresas la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC). Ya hablamos de ello en este post.

También se ha estudiado por qué las mujeres deciden no tener un segundo hijo. Del análisis de las entrevistas realizadas se han podido identificar tres categorías de razones para decir no a la segunda maternidad:

• La renuncia, que implica una dejación importante de los propios intereses e inquietudes de la mujer.
• El apoyo del entorno, que adquiere un papel relevante y esencial en la percepción de la experiencia de la maternidad.
• Las expectativas que la propia mujer tenga ante la maternidad, que determinan la vivencia final.

La interacción de estas categorías emergentes da lugar a una categoría central que se ha tipificado en cinco perfiles que representan cinco maneras de vivir la maternidad y que explican por qué las mujeres de la muestra deciden no ser madres por segunda vez. Estos perfiles son:

1. La mujer/madre sacrificada.
2. La mujer/madre agotada.
3. La mujer/madre sola.
4. La mujer/madre satisfecha con un solo hijo.
5. La mujer/madre intoxicada.

Estos perfiles  especifican cuáles son las barreras y los obstáculos con los que se encuentra la mujer en su experiencia ante la maternidad. Y serían las claves sobre el tipo de actuación que las instituciones sociales deberían realizar, teniendo en cuenta las verdaderas necesidades de la mujer-madre.

Los autores del informe de la UAB concluyen que «deberíamos plantearnos la asignación de recursos a nuestras vidas e incorporar la crianza de los hijos en las primeras edades como un pilar más del estado del bienestar». Y añaden que «nos hemos acostumbrado a cargar en los hombros de las mujeres y de las jóvenes generaciones las responsabilidades de la reproducción».

Por último, os animo a disfrutar de este vídeo donde se recrean diferentes fases de la vida humana, con la maternidad como centro. Una maternidad vivida sin complejos y generadora de nueva esperanza, al margen de intentos de convertirla en mera transacción comercial.

En la Hong Kong University of Science and Technology (HKUST) con la Prof. Emily Nason.

Después de estar una semana por el continente asiático, vuelvo a Barcelona con la gran satisfacción de comprobar que en ese continente, la conciliación familiar y profesional y, por consiguiente, el avance de la mujer en puestos de liderazgo está ganando importancia política y también a nivel corporativo.

Con Junichi Kagaya en Nissan.

De la mano de Junichi Kagaya, Business Development Director del IESE en Japón, tuve la oportunidad de visitar en Tokio dos grandes empresas japonesas y conocer a los responsables de su programa de Diversidad e Inclusión. La primera empresa fue Lixil, a cuyos senior managers les estamos jmpartiendo un Programa global desde el IESE, y la segunda Nissan.

En ambos casos las políticas son muchas y variadas: flexibilidad de entrada y salida, mentores para las mujeres, largas bajas por maternidad…, pero, el reto sigue siendo una mayor aplicación de las mismas en los distintos departamentos. También en Tokio impartí  una sesión para nuestros alumni: “Corporate family responsibility: the way for more female leadership and sustainable growth” en la Academyhills, Roppongi Hills, donde también se encuentra la oficina del IESE.

En la Cámara de Comercio de Hong Kong con miembros del Women Executive Club

De la mano de Luis Go, Business Development Director del IESE en Hong Kong, Taiwan y South Korea, el 1 de diciembre impartí una sesión sobre el mismo tema de cómo empoderar a las mujeres, en la Cámara de Comercio de Hong Kong, organizada por el Women Executives Club (link).

Con Luis Go, Paddy Miller y otros asistentes en HSBC.

Al día siguiente fui speaker y parte del panel Diversity&Inclusion que impartimos a los ejecutivos del banco HSBC en el magnífico edificio diseñado por el arquitecto Norman Foster para ellos en medio de la ciudad financiera de Hong Kong. En ambas sesiones nos acompañó mi colega y amigo el prof. Paddy Miller, que se ha trasladado a vivir allí.

Luis Go, mi marido y las panelistas Mari Kuchinishi Takayanagi, Emily Nason, Inma Diaz y Cindy Cheng, con Dong Mei y Junichi Kagaya.

Dentro de los actos de la Barcelona Week Design que han tenido lugar esta semana en Hong Kong, el miércoles tuvimos un gran evento con nuestros antiguos alumnos en la región. En el Atrium del hotel Sangri-la (piso 36) con una audiencia de 200 personas tuvo lugar la sesión “Breaking the Glass Ceiling”, (link) seguida de un panel con cuatro mujeres líderes, en distintos momentos de la trayectoria profesional, que nos mostraron cómo rompieron todos los techos y cómo han conseguido tener un éxito equilibrado y sostenible en el tiempo.

En el panel con Mari Kuchinishi Takayanagi, Emily Nason, Inma Diaz y Cindy Cheng.

Entre las panelistas estaban: Ms. Inma Diaz, Managing Director at Morgan Stanley, Ms. Cindy Cheng, General Manager of International SOS for Hong Kong and Macau region,Prof. Emily Nason, Associate Dean and Director of Undergraduate Programs and Associate Professor of Business Education in Management at HKUST Business School y Ms.Mari Kuchinishi, BNP Paribas Hong Kong, Risk Head of Oversight of Operational Permanent Control, Japan.

Algunas características comunes a todas ellas son: tener claro el propósito, la proactividad, la integridad, la laboriosidad, la perseverancia, la humildad (conocer bien sus competencias y limitaciones), delegar todo lo delegable dentro y fuera del hogar, contar con el equipo y hacerlo crecer… y un marido que apoya o, al menos, que deja hacer.

El primero en romper el hielo para hacer preguntas fue Rubén Mondejar, un antiguo alumno que es profesor allí desde hace muchos años. Su pregunta sobre cómo ayudar a los chicos jóvenes a tomarse en serio su futuro, dio pie para subrayar la importancia del propio conocimiento y de las prioridades y preferencias personales como consecuencia de descubrir la misión personal única e irrepetible de cada uno, así como la importancia de saber decir que no. Como ya sabéis, muchas de estas claves se encuentran en el libro que escribimos con Maruja Moragas “Dueños de Nuestro destino” (ya publicado en 6 idiomas y en ebook en ruso, español e inglés).

Las trayectorias profesionales, familiares y personales parecen ir a diferentes velocidades dependiendo de las diferentes etapas de la vida, circunstancias y compromisos.
Y las mujeres mucho más a menudo que los hombres sufren en sus vidas profesionales y personales debido a la ausencia de flexibilidad en el trabajo.

En el Panel con Mari Kuchinishi Takayanagi, Emily Nason, Inma Diaz y Cindy Cheng.

En los distintos eventos se planteó el tema del techo de cristal: cómo las mujeres compiten con los hombres en todos los niveles de la organización, pero por varias razones encuentran retos para sobrepasar ese techo de cristal. Introdujimos también el concepto “techo de cemento”: el que se autoimponen ellas mismas por nuevas preferencias personales, por estar en estructuras rígidas que no permiten la conciliación o por su menor autoestima o perfeccionismo.

Las mujeres normalmente piden algo más que un buen trabajo y un título glamuroso. Para el bien de sus familias y sus vidas personales, las mujeres están cuestionando y retando el sistema de valores existente y promocionando el equilibrio entre la vida familiar y la profesional.

Antes de tomar el avión de vuelta a Barcelona participé en un canal de TV New Asia donde me entrevistaron sobre el proyecto de cambio de horarios laborales que está empujando su presidente, Mr. Abe, para facilitar la integración y llegada de las mujeres a los puestos directivos, así como la conciliacion de la vida laboral y familiar. Aquí tenéis el link al programa «Sayonara to long hours» (mi entrevista empieza en el minuto 14). Dadas las largas jornadas laborales japonesas (parecidas a las españolas), el proyecto «Abenomics» pretende impulsar el teletrabajo, y la flexibilidad horaria en las empresas, así como adelantar la ida y la vuelta del trabajo a casa. Al igual que en España, el reto es cambiar algunos hábitos, quizás algunos aún más arraigados allí: presentismo (esperando que se vaya el jefe), falsa creencia de que más horas en la oficina significan mayor compromiso y productividad (cuando todas las investigaciones muestran que no es así), copas después del trabajo (con el jefe), no permitir tener a alguien que haga las laborales del hogar o/y que cuide de los niños (lastre del servilismo en la era feudal y de sentir que necesitan guardar su rol ante la sociedad).

Vista del Parlamento de Japón

En ambas ciudades fue impresionante la amabilidad de sus gentes, el orden y el respeto en todas las situaciones, así como el superambiente navideño árboles de Navidad gigantescos, llenos de luces y colores, malls para shopping con miles de adornos navideños, ángeles y villancicos por doquier…, pero sin relación alguna con la verdadera Navidad, ya que la gran mayoría no conocen siquiera la historia de Belén. En Japón los católicos no pasan del 0.3% y en Hong Kong del 5%. Así se entiende la ingenua pregunta de un japonés asombrado, recién llegado a Barcelona: Ah! Entonces los católicos también celebran Christmas time?!

En el aeropuerto de Hong Kong con mi marido

Mi marido Pipe me acompañó en este viaje. Subió hasta el monte-volcán Fuji, habló con los pescadores, compartió comida con los anticuarios,… e hizo la broma de estas ocasiones: «la conciliación Work-Life es perfecta entre nosotros, yo vivo (me paseo por todos los recovecos de la ciudad) mientras ella trabaja… y luego compartimos las fotos».

Aquí tenéis un video que muestra la dificultad de encontrar tiempo para la familia y la vida personal, en estas tierras, y sobre cómo la necesidad agudiza el ingenio…

El pasado 16 y 17 de abril tuve la oportunidad de estar por primera vez en Qatar impartiendo una conferencia sobre Responsabilidad Familiar Corporativa, organizada por el Instituto Internacional para la familia de Doha (DIFI) y la Qatar Foundation. La conferencia tenía como lema “Empowering families: a pathway to development” (dar poder a las familias: camino para el desarrollo).

Esta conferencia es parte de la conmemoración del XX aniversario del Año Internacional de la Familia de Naciones Unidas que se está  celebrando durante este 2014 en distintos lugares del mundo y que se ha venido preparando durante los 2 años anteriores con diversos eventos listados en esta web.

El objetivo de esta conferencia es crear una plataforma global de ONGs, políticos, expertos académicos y stakeholders relevantes de todo el mundo, a fin de compartir visiones y experiencias sobre la importancia de la familia, su papel central en la sociedad y modos de apoyarla. Durante la conferencia, se acentuó la necesidad de apoyar y de dar poder a la familia como institución, a fin de conseguir los retos de nuestro tiempo en plena crisis económica, política y social.

También se puso de relieve el papel esencial de la familia como agente activo en el desarrollo global y sobre su importancia para una sociedad saludable.

Se analizaron los beneficios y pérdidas que el proceso de modernización está teniendo para la familia en diferentes regiones del mundo. Se identificaron investigaciones relevantes sobre la familia y acciones futuras, incluyendo la incorporación de políticas familiares efectivas en las estrategias de desarrollo nacionales. El Huftington Post ha escrito este artículo del evento.

Aquí tenéis la interesante Call for Action, (traducción al español aquí)resultado de los dos días de conferencias. Pensad en cómo darla a conocer y cómo hacerla operativa desde vuestros países.

En los trayectos de ida y vuelta desde el hotel al Palacio de Congresos, me impresionaba ver dos veces al día  las 14  impresionantes esculturas de 216 toneladas de bronce tituladas » The miraculous jouney»  (el viaje milagroso) del artista Damien Hirst, frente al Hospital Sidra Medical amd Research Center, inauguradas hace poco (ver fotos de su inauguracion por el NYTimes) en el que se pretende visualizar el viaje, desde el momento de la concepción hasta el nacimiento. ¡Todo un canto a la vida!

Aquí tenéis el video que se presentó durante la conferencia, sobre el estado de la familia en el mundo. ¡Vale la pena verlo!

Hoy es el Día Internacional de la Vida. Desde México y siguiendo la reflexión de un buen amigo, es curioso e incongruente constatar cómo en España reconocemos la dignidad del ser humano cuando éste ha fallecido, buscando los cuerpos de los muertos, con leyes estrictas sobre la profanación de tumbas o la donación de órganos y, al mismo tiempo, no reconocemos la dignidad del ser humano concebido y no nacido.

Los que leéis mi blog sabéis mi desvelo por la protección de la vida del no-nacido, mi preocupación por las madres que han sufrido un aborto, por las secuelas físicas y psicológicas que conlleva, por el derecho a ser informadas y apoyadas para que puedan escoger la vida, por los padres y su derecho a ser reconocidos y escuchados, y por los médicos y enfermeras que tienen derecho a la objeción de conciencia. Muchos son los derechos conculcados en este sentido.

Hoy os propongo dos vídeos diferentes e inusuales en la dialéctica de la interrupción voluntaria del embarazo, que dan la voz al primer sujeto implicado, que no es la madre, sino el concebido ¡y tantas veces no nacido! Dos preciosos vídeos, llenos de realidad. ¡Vale la pena que los veáis y difundáis! El primero recoge testimonios de unos niños con Síndrome de Down que hablan a una futura mamá. ¡Toda Vida es un regalo!

El segundo video es el de una joven que sobrevivió a un aborto provocado y que explica su experiencia. ¡Impresionante su fuerza!

El pasado domingo 23 de marzo se celebró en Madrid la manifestación por la Vida, la Mujer y la Maternidad. Los políticos deberían tener más en cuenta la realidad de estas asociaciones que se manifiestan (ver post sobre la reforma de la ley del aborto). Los políticos legislan sobre los derechos de las mujeres y el aborto en abstracto, pero son las asociaciones civiles pro-vida las que las tratan a diario, las escuchan, las apoyan, y no a las mujeres en general, sino en particular. Ayudan a cada una con su realidad concreta para que pueda ser madre, la acogen y escuchan su dolor cuando ha abortado. Los políticos deberían escuchar más la realidad. Como dice este artículo de Ignacio García-Juliá director de la Asociación Foro de la Familia:

«Las mujeres de las que estamos hablando necesitan ayuda, no que hablen de ellas; necesitan compañía en su tribulación, no que les reconozcan un supuesto derecho a estar tristes el resto de sus vidas; necesitan que alguien les diga que su “problema” ni es solo suyo ni es un problema. De esto es de lo que estamos hablando, de mujeres con cara y ojos, mujeres de verdad que saben que ya son madres y que necesitan nuestra ayuda real para seguir adelante con su embarazo. Y este mensaje de ayuda triunfará. Y triunfará porque no es demagógico ni partidista, porque es un mensaje que viene de los que realmente ayudan  a las mujeres, porque es un mensaje joven y moderno, porque no tiene dobleces ni segundas intenciones y porque, en muchos casos, es un mensaje que viene de otras mujeres que un día estuvieron en el mismo trance y decidieron seguir adelante con la vida de su hijo porque alguien no las dejó solas».

También es el caso de la asociacion de médicos Plataforma Batas Blancas por la Ciencia, que declaran que el aborto no es un acto médico y que el feto también es su paciente, reclaman su derecho a la objeción de conciencia  porque se ven forzados a realizar actos en contra de su conciencia diariamente en su trabajo habitual.

El origen histórico de esta celebración se debe a la sociedad civil y empezó en el Salvador en 1993. Le siguió Argentina, donde la primera celebración oficial del Día del Niño por Nacer, se produjo el 1999 por iniciativa del Presidente. Ese mismo año el Congreso de Guatemala lo proclamó el 25 de marzo. Tras estos países siguieron: Chile, Costa Rica, Nicaragua, República Dominicana, Venezuela, Uruguay, Panamá,  Perú, Austria, Eslovaquia, Cuba, Filipinas y España. Finalmente, y tras una encuesta mundial contestada por más de 20.000 grupos y asociaciones de más de 20 países de Europa y América, en el 2003 se acordó, por abrumadora mayoría, que el día 25 de Marzo de cada año se celebrase en todo el mundo el día de la vida, día del niño por nacer o día de la vida naciente.

¡¡¡Feliz Día de Internacional de la Vida por nacer!!!