{"id":3837,"date":"2013-03-04T12:47:16","date_gmt":"2013-03-04T11:47:16","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/?p=3837"},"modified":"2013-03-04T12:47:16","modified_gmt":"2013-03-04T11:47:16","slug":"oblicuidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/2013\/03\/04\/oblicuidad\/","title":{"rendered":"Oblicuidad"},"content":{"rendered":"

No s\u00e9 c\u00f3mo traducir el t\u00edtulo del art\u00edculo de John Kay, \u00abObliquity\u00bb, en Capitalism and Society<\/em>, vol. 7, n\u00ba 1, 2012 (aqu\u00ed<\/a>, en ingl\u00e9s). Sugerente, aunque no novedoso. Si mi colega del IESE\u00a0Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez, fallecido hace ya unos a\u00f1os, hubiese tenido apellidos anglosajones y hubiese publicado m\u00e1s en ingl\u00e9s, Kay deber\u00eda haberlo citado como referencia obligada.<\/p>\n

El art\u00edculo es una cr\u00edtica de los modelos econ\u00f3micos y, sobre todo, empresariales, basados en la idea de que los problemas complejos<\/strong> se pueden resolver de manera directa. Kay, que escribi\u00f3 un libro sobre el tema en 2010, muestra que hay cosas que no se pueden conseguir directamente. Si uno se propone ser feliz, seguramente no lo conseguir\u00e1. Y si uno se propone ganar dinero como \u00fanico fin de su vida, seguramente tampoco lo lograr\u00e1. Y cita ejemplos de personas (Sam Walton, Bill Gates, Warren Buffett) que lo prueban.<\/p>\n

El argumento es interesante, sobre todo para la direcci\u00f3n de empresas<\/strong>. \u00abSin informaci\u00f3n<\/strong> completa sobre los desarrollos futuros, los problemas complejos requieren soluciones obl\u00edcuas<\/strong>, gestionadas por un sistema de control que adapte continuamente la trayectoria a los acontecimientos cambiantes\u00bb. Con otras palabras, \u00abno puede haber una ciencia de la toma de decisiones,<\/strong> un procedimiento cient\u00edfico que, si se pone en pr\u00e1ctica con suficiente cuidado, lleve a todas las personas conscientes a la misma respuesta (…)\u00a0[de modo que] lo que distinga al gran l\u00edder empresarial (…) ser\u00e1 su capacidad de llegar a la respuesta objetivamente correcta m\u00e1s pronto que las otras personas\u00bb.<\/p>\n

\u00abA trav\u00e9s del proceso de conseguir nuestros objetivos aprendemos<\/strong> acerca de ellos y del mismo proceso de conseguirlos. Y es un enfoque necesariamente obl\u00edcuo (…) Nuestros objetivos<\/strong> son t\u00edpicamente imprecisos, multifac\u00e9ticos, y cambian conforme nos acercamos a ellos. Nuestras decisiones dependen de las respuestas de otros, y en c\u00f3mo anticipamos esas respuestas. El mundo es complejo, nuestro conocimiento es incompleto, y esto seguir\u00e1 siendo verdad por mucho que analicemos el entorno\u00bb. Por eso es tan\u00a0dif\u00edcil dirigir empresas: como dec\u00eda P\u00e9rez L\u00f3pez, a nadie le pagan cientos de miles de euros por igualar el coste marginal al ingreso marginal, como dicen los economistas. Y por eso tambi\u00e9n es tan dif\u00edcil llevar a\u00a0cabo un buen aprendizaje en una escuela de direcci\u00f3n de empresas<\/strong>.<\/p>\n

P\u00e9rez L\u00f3pez habr\u00eda a\u00f1adido algo m\u00e1s a todo esto: la \u00e9tica<\/strong> no es un conjunto de reglas abstractas fijadas de\u00a0antemano, sino que forma parte de ese proceso por el cual el\u00a0ser humano comprende su entorno y, sobre todo, se prepara para estar abierto a \u00e9l y entenderlo. Las virtudes<\/strong>, sobre todo la prudencia, no son capacidades adquiridas como la de\u00a0manejar una hoja de c\u00e1lculo, sino que\u00a0son ese proceso de aprendizaje interior que nos permiten entender a los dem\u00e1s,\u00a0anticipar c\u00f3mo les afectar\u00e1n nuestras acciones y, por tanto, tener eso en cuenta en nuestras decisiones.\u00a0Por eso no\u00a0existe \u00abla\u00bb respuesta \u00e9ticamente correcta a un problema; hay, s\u00ed, principios abstractos, pero c\u00f3mo se ponen en pr\u00e1ctica en cada caso depender\u00e1 de cada uno, porque depender\u00e1n, en buena medida, del\u00a0desarrollo moral de la persona. Por eso dec\u00eda P\u00e9rez L\u00f3pez que la decisi\u00f3n, moralmente correcta, de una persona que nunca se ha portado bien, puede ser claramente insuficiente en una persona que ha desarrollado\u00a0ya una capacidad moral mayor.<\/p>\n

\u00abLo que logra un l\u00edder empresarial exitoso, sigue Kay, no es articular y poner en pr\u00e1ctica una visi\u00f3n comprensiva de la econom\u00eda y del sector, sino contrastar continuamente las capacidades de la empresa con el entorno cambiante. La prueba de la sagacidad financiera no est\u00e1 en la predicci\u00f3n del futuro -que no es posible-, sino en navegar con \u00e9xito en medio de incertidumbres<\/strong> insolubles\u00bb. Y a\u00f1ade: \u00abPersonas diferentes har\u00e1n diferentes juicios en una misma situaci\u00f3n, no solo porque perseguir\u00e1n objetivos diferentes, sino porque observan diferentes opciones, seleccionan diferentes informaciones\u00a0 y valoran esas informaciones de manera diferente: y ni siquiera con informaci\u00f3n a posteriori nos ser\u00e1 posible decir qui\u00e9n estaba en lo cierto y qui\u00e9n se equivocaba\u00bb. Que es por lo que suelo decir que el directivo \u00e9tico<\/strong> dirige de \u00abotra manera\u00bb, no solo porque persigue otros objetivos, sino porque\u00a0\u00abve\u00bb otras cosas, las valora de manera diferente, tiene en cuenta otros intereses de otras personas, genera otras lealtades, etc.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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