{"id":4827,"date":"2013-08-29T12:00:08","date_gmt":"2013-08-29T11:00:08","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/?p=4827"},"modified":"2013-09-09T15:33:40","modified_gmt":"2013-09-09T14:33:40","slug":"objetivos-incentivos-y-conductas-inmorales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/2013\/08\/29\/objetivos-incentivos-y-conductas-inmorales\/","title":{"rendered":"Objetivos, incentivos y conductas inmorales"},"content":{"rendered":"<p>Deprimente. Un repaso al blog del <em>Financial Times<\/em> de los \u00fatlimos d\u00edas me ha permitido recoger un conjunto de aportaciones de sus lectores, la gran mayor\u00eda de ellas sobre <strong>objetivos<\/strong> err\u00f3neos e <strong>incentivos<\/strong> perversos, que han llevado a <strong>conductas inmorales\u00a0<\/strong>en las\u00a0<strong>instituciones financieras<\/strong>.\u00a0Un mini-caso de <strong>\u00e9tica<\/strong> de la empresa. Aporto algunas ideas, sin demasiado orden:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00abPones un <strong>objetivo<\/strong> al vendedor y luego le amenazas si empieza a parecer que no lo alcanzar\u00e1\u00bb. La culpa es de los jefes.<\/li>\n<li>\u00abCompras mercenarios y recibes mercenarios. \u00bfC\u00f3mo han perdido su camino? No lo han perdido nunca. Son <strong>samurais<\/strong> empresariales cuya <strong>lealtad<\/strong> y decisi\u00f3n de cumplir era el principal activo para sus empleadores\u00bb. Complicidad de los de abajo.<\/li>\n<li>\u00abNo olviden que los financieros no entran en el sector como corderos reci\u00f3n nacidos. Han sido preparados para trabajar en el sector por su <strong>educaci\u00f3n<\/strong> (&#8230;). Hacer trampas en la universidad (especialmente en los programas de empresa: est\u00e1 bien documentado) es tan patente que parece l\u00f3gico pensar que llegaron al sector con la <strong>br\u00fajula moral<\/strong> estropeada\u00bb. Hay tambi\u00e9n\u00a0otros culpables.<\/li>\n<li>\u00abDemasiados banqueros, no suficientes beneficios para que cada uno se vaya a casa cada d\u00eda con un sabroso cheque. El sector es, sencillamente, demasiado grande (&#8230;) lo que anima la <strong>competencia<\/strong> a muerte y las <strong>conductas ilegales<\/strong>\u00ab. El problema no es solo de unas cuantas manzanas podridas: el juego no puede ser otro.<\/li>\n<li>\u00abCuando la <em><strong>performance<\/strong><\/em> se mide solo mediante una <strong>m\u00e9trica<\/strong> burda se desanima toda visi\u00f3n matizada y a largo plazo. Pero esto puede ser lo que desean los de arriba, porque a ellos se les valora de la misma manera\u00bb. <strong>Incentivos perversos<\/strong>, a todos los niveles.<\/li>\n<li>\u00abTanto si se trata de enga\u00f1ar en las ventas, de explotar a las viudas y hu\u00e9rfanos, de manipular los tipos de inter\u00e9s o de blanquear dinero, los CEOs y presidentes conocen los <strong>riesgos<\/strong> de conducta inapropiada por parte de sus subordinados\u00a0(o no los riesgos, sino la realidad), y no han sido capaces de introducir suficiente autoridad en los procesos de <strong>control<\/strong>\u00ab.<\/li>\n<li>\u00abLa defensa ante los fallos \u00e9ticos consiste en la <strong>especializaci\u00f3n<\/strong> en los procesos: no es una persona sola la que ejecuta todas las tareas, que se dividieron entre varios. El empleado: &#8216;yo no ment\u00ed al cliente, solo elabor\u00e9 las transparencias&#8217;. El director ejecutivo: &#8216;yo no ment\u00ed al cliente, solo estaba discutiendo una serie de casos que podr\u00edan suceder&#8217;. El que negocia con el cliente: &#8216;yo no ment\u00ed al cliente; solo discut\u00eda la estrategia&#8217;. El que ejecuta la decisi\u00f3n: &#8216;mi tarea era presentar la documentaci\u00f3n y cerrar el trato; no ten\u00eda idea de lo que otros dijeron al cliente'\u00bb.<\/li>\n<li>\u00abEstas personas no son especiales, no son mejores o peores que otros. Simplemente, tienen la oportunidad de embolsarse una gran suma de dinero de una sola vez\u00bb.<\/li>\n<li>\u00abLa \u00fanica m\u00e9trica con sentido usada en la evaluaci\u00f3n de un empleado es su <em>performance<\/em> anual en t\u00e9rminos del <strong>beneficio<\/strong> que aporta a la empresa. C\u00f3mo se ha obtenido ese beneficio o cu\u00e1ntas vueltas haya tenido que dar para conseguirlo esto no aparece en la evaluaci\u00f3n. En consecuencia, esto solo puede animar al empleado a defenderse y a enfocarse exclusivamente en c\u00f3mo empujar su valoraci\u00f3n de este a\u00f1o. El a\u00f1o que viene tendr\u00e1 su propio af\u00e1n, y para entonces \u00e9l ya tendr\u00e1 su dinero. Si queremos otro resultado, no hay otro medio que cambiar la m\u00e9trica\u00bb (los incentivos).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Deprimente, ya lo he dicho. Solo acabar\u00e9 con un comentario: la soluci\u00f3n de esto tiene que plantearse a tres niveles: el <strong>personal<\/strong> (qu\u00e9 mueve al empleado o directivo), el <strong>organizacional<\/strong> (cu\u00e1les son los objetivos de la empresa, sus reglas, su cultura y sus incentivos) y el <strong>sist\u00e9mico<\/strong> (cu\u00e1l es la funci\u00f3n social del sistema financiero).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Deprimente. 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