{"id":6041,"date":"2015-11-26T16:03:34","date_gmt":"2015-11-26T15:03:34","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/?p=6041"},"modified":"2015-11-26T16:03:34","modified_gmt":"2015-11-26T15:03:34","slug":"por-que-fracasan-las-reformas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/2015\/11\/26\/por-que-fracasan-las-reformas\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 fracasan las reformas"},"content":{"rendered":"

No lo digo yo; lo dice Peter Schuck<\/em> en su libro \u00abWhy Government Fails So Often: And How It Can Do Better\u00bb.<\/strong> Reconozco que no lo he le\u00eddo, sino que hablo a partir de una detallada recensi\u00f3n de David M. Levy y Sandra J. Peart en el Journal of Economic Literature<\/em> de hace unos meses. Schuck muestra que \u00abcualquier reforma que se proponga ser\u00e1 reh\u00e9n de los mismos problemas que dieron lugar a la pol\u00edtica original\u00bb.<\/strong> Y el problema m\u00e1s importante es el conflicto entre lo que la medida legislativa desea y los intereses de los que la elaboran o la ponen en pr\u00e1ctica.\u00a0<\/strong><\/p>\n

La mayor\u00eda de los fracasos de las pol\u00edticas \u00absurgen a partir de un proceso pol\u00edtico profundamente arraigado, una cultura pol\u00edtica, un sistema perverso de incentivos, irracionalidd individual o colectiva, informaci\u00f3n inadecuada, rigidez, inercia, falta de credibilidad, mala gesti\u00f3n, din\u00e1micas del mercado, los l\u00edmites inherentes a la ley, problemas de implementaci\u00f3n y un sistema burocr\u00e1tico d\u00e9bil\u00bb<\/strong>. Moraleja: \u00abla probabilidad de una reforma a gran escala es nula\u00bb.<\/strong> \u00abLa inercia persiste en parte porque los que est\u00e1n en el sistema no tienen incentivos para mejorarlo\u00bb.<\/p>\n

Schuck concede gran importancia a las \u00abinternalidades\u00bb de los procesos pol\u00edticos, \u00ablos fines privados que se aplican en organizaciones fuera del mercado para guiar, regular y evaluar los resultados de las agencias y de su personal\u00bb.<\/strong> A menudo se toman los objetivos de un grupo (los empresarios, los parados, los pacientes, los universitarios) como determinados desde fuera: sabemos bien lo que quieren. Lo que pasa es que el grupo, o parte de \u00e9l, o los que lo dirigen, o los que aconsejan las pol\u00edticas, o los que las ponen en pr\u00e1ctica, tienen otros intereses. Y, claro, lo que resulta no es lo que se supone que el grupo desea.<\/p>\n

La corrupci\u00f3n<\/strong> puede ser un ejemplo patente: si lo que quiere el que toma la decisi\u00f3n es engordar su cuenta bancaria en alg\u00fan para\u00edso fiscal, el contrato o la concesi\u00f3n no conseguir\u00e1 los objetivos que, se supone, deb\u00eda conseguir. Hay otros casos. Por ejemplo, la ley de Parkinson,<\/strong> que estuvo de modo cuando yo estudiaba: el presupuesto de una oficina p\u00fablica (y me temo que, a menudo, tambi\u00e9n en una empresa burocratizada) seguir\u00e1 creciendo, porque eso es lo que interesa a los que trabajan en ella (m\u00e1s sueldo), a los que la dirigen (m\u00e1s prestigio) y a los que la supervisan (m\u00e1s poder).<\/p>\n

Bueno, me dice el lector: \u00bfy qu\u00e9 hacemos ahora? Pues, primero, renunciar a la vieja hip\u00f3tesis\u00a0de que los pol\u00edticos y funcionarios solo quieren el bien de los ciudadanos<\/strong> (si es que alguien todav\u00eda se la cree). Segundo, analizar con detalle los procesos de toma de decisiones y las motivaciones de los que participan<\/strong> en la elaboraci\u00f3n de las pol\u00edticas, en su puesta en pr\u00e1ctica, en su evaluaci\u00f3n y en su revisi\u00f3n. Tercero, confiar m\u00e1s en reformas peque\u00f1as que en las grandes revoluciones<\/strong>, que lo \u00fanico que conseguir\u00e1n es cambiar unos intereses creados por otros. Y cuarto, introducir en todo an\u00e1lisis de las pol\u00edticas p\u00fablicas la consideraci\u00f3n de los intereses de los implicados.<\/strong><\/p>\n

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