{"id":6341,"date":"2016-06-29T11:15:46","date_gmt":"2016-06-29T10:15:46","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/?p=6341"},"modified":"2016-06-21T12:08:24","modified_gmt":"2016-06-21T11:08:24","slug":"la-etica-pero-que-es-la-etica-iii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/2016\/06\/29\/la-etica-pero-que-es-la-etica-iii\/","title":{"rendered":"La \u00e9tica&#8230; pero, \u00bfqu\u00e9 es la \u00e9tica? (III)"},"content":{"rendered":"<p>Vuelvo a la pregunta que me hice al principio de esta serie: <strong>\u00bfqu\u00e9 es la \u00e9tica?<\/strong>\u00a0Pero\u00a0no voy a entrar en definiciones, sino en \u00e1mbitos:<strong> la \u00e9tica de las acciones versus la \u00e9tica de las personas.<\/strong> La primera es la <em>business ethics<\/em> tradicional: el profesor entra en clase y pone un ejemplo impersonal e intemporal en la pizarra: \u00bfse puede pagar una soborno a un funcionario o a un pol\u00edtico para conseguir un contrato p\u00fablico? La clase, discute, maneja principios, alguien dice que la \u00e9tica no se puede aplicar, que nadie la tiene en cuenta, otro se pregunta por lo que dice la ley&#8230; Lo que nadie suele preguntarse es: \u00bf<strong>puede ese directivo<\/strong> ego\u00edsta, preocupado solo por los beneficios de su organizaci\u00f3n y por su remuneraci\u00f3n, displicente con sus empleados, pagado de s\u00ed mismo, convencido de que \u00e9l sabe lo que es bueno y lo que no&#8230; <strong>tomar la dif\u00edcil decisi\u00f3n de no pagar<\/strong>, cuando esto va a suponer perder un buen negocio, tener que anunciar una reducci\u00f3n de beneficios, quedar mal ante su consejo de administraci\u00f3n y correr quiz\u00e1s el riesgo de que los headhunters piensen que es un directivo d\u00e9bil, incapaz de poner a su empresa en el top del ranking de rentabilidades?<\/p>\n<p><strong>En teor\u00eda, cada acci\u00f3n es una acci\u00f3n \u00fanica, que se valora de acuerdo con unos criterios abstractos, objetivos y comunes a todos.<\/strong> En la pr\u00e1ctica, es poco probable que esto pueda funcionar. No por mala voluntad, sino porque ese directivo <strong>no \u00abver\u00e1\u00bb las consecuencias de pagar el soborno<\/strong>; <strong>no se dar\u00e1 cuenta de los procesos de aprendizaje moral que ese pago pone en marcha<\/strong>, en su entorno (colaboradores, empleados) y<strong> en \u00e9l mismo<\/strong>; no se le ocurrir\u00e1 <strong>buscar alternativas<\/strong> y\u00a0las valorar\u00e1 de acuerdo con el \u00fanico criterio de que conoce, el de la maximizaci\u00f3n del beneficio&#8230; Si llega a la conclusi\u00f3n de que no hay que pagar el soborno, ser\u00e1, probablemente, porque tiene miedo de la denuncia y la multa, o porque sabe que los periodistas rastrear\u00e1n sus operaciones y pueden denunciarle en los medios, o porque quiere quedar bien con aquel accionista activista que, en la junta general, se levantar\u00e1 para pedirle explicaciones por el pago que hizo&#8230; En todo caso, <strong>no actuar\u00e1 por \u00e9tica, sino por conveniencia<\/strong>. Y <strong>su buena decisi\u00f3n no le servir\u00e1 para aprender a actuar bien en el futuro<\/strong>.<\/p>\n<p>Ya se ve que estoy apuntando hacia otra manera de entender la cuesti\u00f3n de la \u00e9tica: no se trata de tomar buenas decisiones, sino de<strong> ser un buen directivo: en lo t\u00e9cnico, en lo relacional y en lo moral.<\/strong> Porque, si lo es, se dar\u00e1 cuenta inmediatamente del problema \u00e9tico que tiene delante, lo diagnosticar\u00e1 bien, buscar\u00e1 alternativas y, como el tema le preocupa mucho, buscar\u00e1 muchas alternativas; escuchar\u00e1 a otros y pedir\u00e1 consejo; encontrar\u00e1 criterios v\u00e1lidos para juzgar las alternativas, m\u00e1s all\u00e1 de la maximizaci\u00f3n del beneficio a corto plazo; y tendr\u00e1 la fuerza de voluntad necesaria para poner en pr\u00e1ctica lo que haya decidido como lo mejor.<\/p>\n<p>Ya se ve que me gusta m\u00e1s esta segunda alternativa, \u00bfno? Bueno, para los que trabajamos en una escuela de direcci\u00f3n, <strong>lo importante no es ense\u00f1ar a los participantes en nuestros programas a hacer buenos juicios morales en los casos dif\u00edciles, sino a ser buenos directivos,<\/strong> buenas personas, que saben identificar los problemas, tomar las decisiones adecuadas, ense\u00f1ar a otros a hacerlo, sentirse responsables de sus decisiones ante sus accionistas, sus colegas, sus clientes y proveedores, sus empleados, sus inversores y la sociedad en general. En definitiva, lo que define el <strong>car\u00e1cter<\/strong> del ejecutivo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Vuelvo a la pregunta que me hice al principio de esta serie: \u00bfqu\u00e9 es la \u00e9tica?\u00a0Pero\u00a0no voy a entrar en definiciones, sino en \u00e1mbitos: la \u00e9tica de las acciones versus la \u00e9tica de las personas. 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