{"id":6621,"date":"2017-01-27T11:58:08","date_gmt":"2017-01-27T10:58:08","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/?p=6621"},"modified":"2017-02-07T10:25:56","modified_gmt":"2017-02-07T09:25:56","slug":"la-regulacion-no-es-suficiente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/2017\/01\/27\/la-regulacion-no-es-suficiente\/","title":{"rendered":"La regulaci\u00f3n no es suficiente"},"content":{"rendered":"<p>Ya lo sab\u00edamos, pero lo dicen dos cartas al editor del\u00a0<em>Financial Times<\/em> en su n\u00famero del 21 de enero; la excusa es el <strong>Dieselgate de Volkswagen<\/strong>. Jo Iwasaki, Head of Corporate Governance, ACCA, dice: \u00abEl caso Vokswagen demuestra que<strong> las empresas necesitan no solo el gobierno coporativo correcto, sino tambi\u00e9n la cultura corporativa correcta: la demostraci\u00f3n de los principios en acci\u00f3n\u00bb. <\/strong><\/p>\n<p>\u00abDesde mi punto de vista, <strong>la carga recae sobre los ejecutivos, que deben liderar por el ejemplo<\/strong> y establecer una cultura corporativa que <strong>haga posible que los empleados act\u00faen con integridad cuando se encuentren ante dilemas \u00e9ticos<\/strong> (&#8230;) <strong>El cambio debe venir desde arriba<\/strong>. Los directivos, junto con los miembros del Consejo, deben empezar reconociendo los errores en la cultura corporativa, analizar d\u00f3nde aparecen inconsistencias y manifestar <strong>un compromiso abierto para cambiar las conductas<\/strong>, empezando por ellos mismos. Nadie puede esperar que la conducta cambie de la noche a la ma\u00f1ana, pero el reconocimiento y la promesa de acci\u00f3n inmediatos servir\u00e1n para tranquilizar a los empleados afectados (&#8230;) <strong>Los fallos morales requieren soluciones morales, y solo entonces deben intervenir los reguladores<\/strong> (&#8230;) Vokswagen pudo haberse beneficiado de una buena pol\u00ectica de denuncias, pero una buena cultura corporativa debe incorporar el feedback de los empleados sobre los riesgos y sobre las oportunidades <strong>desde muy pronto en el proceso<\/strong>, para hacer frente a los dilemas morales desde su origen\u00bb. No tengo nada que\u00a0a\u00f1adir.<\/p>\n<p>Otra carta, de David Boorer, a continuaci\u00f3n de la anterior, hace referencia no solo a Volkswagen, sino tambi\u00e9n a los bancos. Hace notar que <strong>en las entidades financieras hay gente m\u00e1s propensa al riesgo y otros con \u00abcultura de riesgo\u00bb<\/strong>. Estos, dice, \u00abtienen <strong>la cualidad, important\u00edsima en un banquero, de la prudencia<\/strong>. El banco sensato debe mantener un equilibrio entre los gestores de riesgos (&#8230;) y los generadores de negocio (&#8230;) El poder relativo de unos y otros debe ser gestionado para compensar sus personalidades, a menudo profundamente opuestas\u00bb. \u00abLos banqueros centrales reguladores se ocuparon, hace quiz\u00e1s mucho tiempo, de ese equilibrio (&#8230;) Hoy en d\u00eda, por supuesto, preferir\u00e1n correr una milla antes que intentar <strong>controlar algo tan intangible y dif\u00edcil de medir<\/strong> (e, incidentalmente, contrario a lo que quieren los pol\u00edticos) como una fuerte y prudente cultura de cr\u00e9dito en los bancos. <strong>Prefieren hundir su juicio en un oc\u00e9ano de datos, que causan menos dolores de cabeza\u00bb<\/strong>. Y acaba con un consejo: \u00ab&#8216;No, no podemos hacerlo&#8217; debe ser una herramienta de direcci\u00f3n tan \u00fatil como &#8216;S\u00ed, podemos hacerlo'\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Ya lo sab\u00edamos, pero lo dicen dos cartas al editor del\u00a0Financial Times en su n\u00famero del 21 de enero; la excusa es el Dieselgate de Volkswagen. 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