{"id":8138,"date":"2021-05-29T11:44:55","date_gmt":"2021-05-29T10:44:55","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/?p=8138"},"modified":"2021-05-28T19:07:55","modified_gmt":"2021-05-28T18:07:55","slug":"cuando-la-responsabilidad-social-es-fuente-de-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/antonioargandona\/2021\/05\/29\/cuando-la-responsabilidad-social-es-fuente-de-innovacion\/","title":{"rendered":"Cuando la responsabilidad social es fuente de innovaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

Un reciente art\u00edculo en la Harvard Business Review<\/strong> (aqu\u00ed<\/a>), titulado \u00abThe Sustainability Imperative\u00bb<\/strong>, desarrolla la idea de que el imperativo de la sostenibilidad est\u00e1 siendo un motor de innovaci\u00f3n<\/strong> en las empresas. David A. Lubin y Daniel C. Esty explican que los cambios provocados por la sostenibilidad se parecen a los megatrends <\/strong>de hace unos a\u00f1os, y muestran c\u00f3mo las empresas que entienden esto se lanzan a un proceso innovador que revoluciona los mercados y concede ventajas competitivas<\/strong> importantes para las empresas, adem\u00e1s, claro, del impacto positivo que esta nueva megatendencia puede tener sobre el medio ambiente<\/strong>. Ponen los ejemplos del \u00e9nfasis en la calidad en los a\u00f1os 1970 y las tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n a partir de los 1980.<\/p>\n

Lo que me ha llamado la atenci\u00f3n en este art\u00edculo es la explicaci\u00f3n de las cuatro etapas que siguen las empresas exitosas cuando aparece algo nuevo, que puede ser una megatendencia. Esas etapas son:<\/p>\n

    \n
  1. Empiezan centr\u00e1ndose en la reducci\u00f3n de costes, riesgos, desperdicios y velocidad de servicio al cliente. Es la etapa que llaman \u00abhacer las cosas de antes de una manera nueva\u00bb.<\/strong><\/li>\n
  2. Luego redise\u00f1an los productos, procesos o funciones en que centraron sus primeras actuaciones, para optimizar sus resultados: \u00abhacer cosas nuevas de una nueva manera\u00bb.<\/strong><\/li>\n
  3. Luego, integran los enfoques innovadores en su estrategia central: \u00abtransformar el n\u00facleo del negocio\u00bb.<\/strong><\/li>\n
  4. Finalmente, diferencian su proposici\u00f3n de valor mediante nuevos modelos de negocio que usan la innovaci\u00f3n para cambiar la cultura corporativa, el liderazgo de marca y otros intangibles, para asegurar la ventaja competitiva: \u00abcreaci\u00f3n y diferenciaci\u00f3n de nuevos modelos de negocio\u00bb.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    En el art\u00edculo se explica c\u00f3mo poner en pr\u00e1ctica todo lo anterior. Primero, se\u00f1alando el papel de liderazgo<\/strong> del CSO (chief sustainability officer<\/strong>), haciendo visibles para los miembros del equipo directivo las ventajas de los cambios a introducir. Se\u00f1alan tambi\u00e9n que esa labor hay que hacerla apoy\u00e1ndose no solo en los equipos internos, sino tambi\u00e9n en stakeholders de fuera, expertos, funcionarios del gobierno, consultores, etc. Segundo, desarrollando m\u00e9todos nuevos para medir los costes y los resultados<\/strong> de esos cambios. Tercero, desarrollando la nueva estrategia<\/strong>, tambi\u00e9n con implicaci\u00f3n de stakeholders externos. Cuarto, integrando los objetivos de sostenibilidad en el d\u00eda a d\u00eda<\/strong>, contando con la colaboraci\u00f3n de los empleados que est\u00e1n en el terreno. Y finalmente desarrollando nuevos medios de medici\u00f3n y de informaci\u00f3n<\/strong> de lo que consiguen.<\/p>\n

    Los que nos dedicamos a la responsabilidad social debemos seguir estos desarrollos, que suponen la extensi\u00f3n y profundizaci\u00f3n de lo que hacemos a lo largo de toda la empresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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