{"id":1211,"date":"2013-04-30T08:24:08","date_gmt":"2013-04-30T07:24:08","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=1211"},"modified":"2021-09-10T10:36:27","modified_gmt":"2021-09-10T09:36:27","slug":"directivos-no-familiares-estamos-preparados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2013\/directivos-no-familiares-estamos-preparados\/","title":{"rendered":"Directivos no familiares: \u00bfestamos preparados?"},"content":{"rendered":"

\"talento\"<\/a>Alg\u00fan directivo no familiar al leer el titular habr\u00e1 pensado que me refiero a su preparaci\u00f3n profesional, psicol\u00f3gica y relacional para ejercer como director general en una empresa familiar<\/strong>. Estos temas dar\u00edan para uno o varios posts, pero hoy no me estoy dirigiendo a ellos. La pregunta la dirijo a la familia propietaria: \u00bfEstamos preparados para contratar y retener talento externo a la familia?<\/strong><\/p>\n

La decisi\u00f3n de incorporar management<\/i> externo a la familia requiere su preparaci\u00f3n y es que las cosas ya no se podr\u00e1n seguir haciendo como hasta ahora. La mesa del comedor ya no podr\u00e1 ser el lugar de toma de decisiones por excelencia. Otros que no est\u00e1n en la mesa del comedor<\/strong> tambi\u00e9n deber\u00e1n poder opinar sobre decisiones que pueden afectar de modo transcendental al futuro de la empresa y esto implica un serio cambio de modelo.<\/p>\n

Hay que entender bien los roles. La separaci\u00f3n de propiedad y gesti\u00f3n significa la separaci\u00f3n<\/b>. Ya no vale puentear al director general y hablar con los t\u00e9cnicos de confianza de toda la vida para resolver los problemas del d\u00eda a d\u00eda. El d\u00eda a d\u00eda es precisamente su problema, el del director general que hemos decidido contratar y hay que dejarle espacio de maniobra, confianza y delegaci\u00f3n suficiente para que \u00e9l o ella los pueda resolver. Sin injerencias<\/b>.<\/p>\n

\u00bfQue dif\u00edcil, verdad? Ciertamente, implica asumir un nuevo rol por parte de aquellos miembros de la familia que adem\u00e1s de sentirse propietarios<\/strong> han estado involucrados durante a\u00f1os en la gesti\u00f3n y la direcci\u00f3n. Incluso puede haber futuros accionistas que trabajen a las \u00f3rdenes del nuevo director general y esto implica un manejo de relaciones \u00a0muy especial por ambas partes. \u00a0Si por parte del directivo no familiar se requieren cualidades y caracter\u00edsticas<\/strong> que trataremos en otro post, por parte de la familia propietaria tambi\u00e9n se requieren esfuerzo y disciplina.<\/p>\n

La incorporaci\u00f3n de directivos no familiares implica un cambio de relaciones en la forma en que la familia propietaria trabaja conjuntamente. Tal incorporaci\u00f3n solo podr\u00e1 tener \u00e9xito si la familia propietaria es capaz de definir el grado de liderazgo que est\u00e1n dispuestos a ceder al nuevo empleado.<\/i><\/p>\n

En mi experiencia profesional, he escuchado demasiadas veces esta frase: hemos de reconocer que no hemos sabido incorporar directivos ajenos a la familia. es nuestra asignatura pendiente<\/strong>.<\/p>\n

Y ciertamente lo es si su visi\u00f3n de empresa va hacia una empresa grande y no local.<\/strong><\/p>\n

Es una obviedad pero si la empresa crece mas deprisa que la familia, solo con la incorporaci\u00f3n de talento externo se podr\u00e1n alcanzar altas metas de tama\u00f1o en internacionalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Quiz\u00e1s ha llegado el momento de ceder cuotas de poder, hasta ahora reservadas a la familia propietaria.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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