{"id":1586,"date":"2014-02-18T10:11:59","date_gmt":"2014-02-18T09:11:59","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=1586"},"modified":"2021-09-10T10:56:08","modified_gmt":"2021-09-10T09:56:08","slug":"el-candidato-ideal-no-existe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2014\/el-candidato-ideal-no-existe\/","title":{"rendered":"El candidato ideal no existe"},"content":{"rendered":"

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Releyendo el libro \u00abSi quiero. El compromiso de la familia empresaria\u00bb publicado a finales del pasado a\u00f1o, me ha parecido que hab\u00eda una oportunidad de crear debate alrededor de algunos temas que fueron desarrollados en aquella publicaci\u00f3n.
\nComo primer tema he elegido, como no pod\u00eda ser de otro modo, la continuidad de la empresa familiar. La continuidad -que incluye la sucesi\u00f3n pero no es lo mismo- tiene una serie de protagonistas y aspectos que iremos desarrollando en sucesivos posts.
\nHoy el tema es la elecci\u00f3n de sucesor partiendo de la idea que el candidato ideal no existe.
\nDejando de lado la tendencia humana a considerarse insustituible (se tenga el cargo que se tenga), si uno hace un listado de requisitos imprescindibles, se dar\u00e1 cuenta de que nadie se ajusta al perfil deseable. Bien mirado, eso mismo ocurrir\u00eda si se aplicasen esos criterios al fundador. Hay que considerar como un hecho dado, como un punto de partida, el que ning\u00fan candidato re\u00fane todas las condiciones: a cada uno le sobra o le falta algo.
\nNormalmente, cuando hay varios hijos con posibilidades, hay que elegir el mejor de los posibles. Puede ocurrir que despu\u00e9s de un tiempo suficiente el fundador llegue a la conclusi\u00f3n objetiva de que ninguno de sus hijos re\u00fane condiciones para liderar la empresa. En este caso, lo razonable es dejar aparte los sentimientos y nombrar a otra persona: un profesional externo o a un miembro de otra rama de la familia. En este supuesto, es lo mejor para la empresa y para la propia familia.
\nSi varios hijos re\u00fanen condiciones, no hay que escoger al de mayor edad. Hace unas d\u00e9cadas se hac\u00eda as\u00ed y ello ha acarreado no pocos problemas a familias empresarias y sus empresas cuando ha emergido un no primog\u00e9nito mas preparado que el primer hijo var\u00f3n.
\nTampoco hay que optar por el que tiene m\u00e1s afinidad o sinton\u00eda con el fundador, ni tampoco el que manifiesta mayor docilidad. El elegido ha de ser el m\u00e1s capacitado, sin distinci\u00f3n de sexo, seg\u00fan criterios objetivos.
\nEn las empresas dotadas de un consejo de administraci\u00f3n, es este \u00f3rgano de gobierno quien debe aprobar el nombramiento del siguiente m\u00e1ximo directivo, partiendo de que la mayor\u00eda de los miembros de ese \u00f3rgano de gobierno lo consideren apropiado. Incluso si en ese momento el fundador todav\u00eda es el \u00fanico accionista.
\nAdem\u00e1s de las consideraciones legales que sean del caso, someter este tema a consideraci\u00f3n del consejo es un ejercicio de prudencia que redundar\u00e1 en beneficio de la empresa y del sucesor.
\nComo comporta el riesgo de que alguno de los consejeros se oponga a la propuesta, es poco acertado present\u00e1rsela por sorpresa como un hecho consumado. Cuanto m\u00e1s involucrados se sientan los consejeros desde una fase muy temprana, menos complejo ser\u00e1 llegar a un acuerdo mediante el intercambio de datos, opiniones y argumentos, que es parte esencial de su labor.
\nSi los consejeros act\u00faan con profesionalidad, sus aportaciones ayudar\u00e1n a que la decisi\u00f3n sea lo m\u00e1s objetiva posible. De este modo, se facilita que desde el primer d\u00eda el nuevo directivo tenga el respaldo del m\u00e1ximo \u00f3rgano de gobierno de la empresa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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