{"id":1680,"date":"2014-04-08T08:16:33","date_gmt":"2014-04-08T07:16:33","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=1680"},"modified":"2021-09-10T10:55:47","modified_gmt":"2021-09-10T09:55:47","slug":"oteando-el-horizonte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2014\/oteando-el-horizonte\/","title":{"rendered":"Oteando el horizonte"},"content":{"rendered":"

\"oteando<\/a>Heredar la propiedad de una empresa familiar es un privilegio que conlleva indefectiblemente un conjunto de responsabilidades <\/span><\/a>, pero si adem\u00e1s se pretende que la siguiente generaci\u00f3n gestione o dirija la empresa la cosa es mucho mas seria. El fundador ha de preguntarse si tiene derecho a imponer esa carga a sus hijos o a alguno de ellos. Lo obvio es considerar si \u00e9stos han manifestado expl\u00edcitamente que les interesa, pero a veces no se les pregunta o no se hace en el ambiente de libertad necesario.<\/p>\n

Ceder sin garant\u00edas y salvaguardas para la continuidad de la empresa la propiedad de \u00e9sta a un hijo que ha demostrado ser un mal gestor, irresponsable y dilapidador, por muchas ilusiones que el joven se hubiera hecho de suceder a pap\u00e1 al frente del negocio, no tendr\u00eda sentido.<\/p>\n

M\u00e1s complejo es comprobar si los posibles herederos ser\u00e1n capaces de dar continuidad a la empresa en un mundo cada vez m\u00e1s competitivo. O cuestionarse si la empresa ser\u00e1 un elemento de uni\u00f3n o desuni\u00f3n para la familia <\/span><\/a>. Estos dos \u00faltimos factores son m\u00e1s sutiles porque nadie sabe lo que puede ocurrir dentro de unos a\u00f1os: siempre existe el riesgo de que las cosas vayan mal. El fundador debe analizar los datos de que dispone firamente, sin dar por supuesta la competencia profesional de sus posibles herederos ni la armon\u00eda familiar.<\/p>\n

Si despu\u00e9s de otear el horizonte el marco global es negativo, es decir, si el emprendedor est\u00e1 seguro de que a ninguno de sus hijos le interesa la empresa, o hay altas probabilidades de que suponga una amenaza para la continuidad, no compensa darle m\u00e1s vueltas. La soluci\u00f3n es vender y punto final. Aunque el fundador rompa los sue\u00f1os que durante a\u00f1os se hubiera forjado, es una decisi\u00f3n absolutamente honorable y razonable.<\/p>\n

Hay otros motivos: un cambio de escenario que pone en cuesti\u00f3n la supervivencia de la empresa a medio plazo: situaci\u00f3n macroecon\u00f3mica, irrupci\u00f3n agresiva de nuevos competidores, modificaciones legales. O la conciencia de que la compa\u00f1\u00eda, aunque todav\u00eda sea rentable, ha alcanzado su madurez y dif\u00edcilmente ser\u00e1 competitiva a medio plazo, algo que no puede ir pregonando porque autom\u00e1ticamente disminuir\u00eda el valor de la empresa. A veces hay razones de tama\u00f1o. Quiz\u00e1s la compa\u00f1\u00eda solo seguir\u00e1 siendo competitiva con unas inversiones cuya financiaci\u00f3n excede las posibilidades de la familia.<\/p>\n

En estas circunstancias, el fundador puede llegar a la conclusi\u00f3n que es mejor vender la empresa garantizando as\u00ed su continuidad que traspasar a sus sucesores un problema que no tiene soluci\u00f3n. En supuestos as\u00ed, quien adopta la decisi\u00f3n de vender, adem\u00e1s de perspicacia, demuestra tambi\u00e9n valent\u00eda reconociendo una realidad ingrata y actuando en consecuencia.<\/p>\n

Josep T\u00e0pies<\/a><\/span> es el titular de la C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE<\/span> y Profesor em\u00e9rito del Departamento de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica <\/span>del IESE<\/span>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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