{"id":1806,"date":"2014-07-14T14:00:50","date_gmt":"2014-07-14T13:00:50","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=1806"},"modified":"2021-09-10T10:55:19","modified_gmt":"2021-09-10T09:55:19","slug":"aterrizando","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2014\/aterrizando\/","title":{"rendered":"Aterrizando"},"content":{"rendered":"

\"aterrizando\"<\/a><\/span>En los a\u00f1os 80 daba clases de direcci\u00f3n general en el IESE el profesor Leopoldo Abad\u00eda. Uno de sus alumnos de aquellos a\u00f1os al que veo con frecuencia, siempre me recuerda que lo m\u00e1s \u00fatil que recibi\u00f3 de sus ense\u00f1anzas fue el consejo que le dio el \u00faltimo d\u00eda de clase. El profesor les dijo: \u00abAhora que ya cre\u00e9is que pod\u00e9is ir a dirigir la General Motors por lo mucho que hab\u00e9is aprendido en el MBA, mi consejo es que a la hora de aplicarlo ech\u00e9is mano de tres virtudes.\u00a0Prudencia, perseverancia y paciencia. <\/span><\/a> De no hacerlo as\u00ed dif\u00edcilmente llegar\u00e9is a ser directores generales.\u00bb<\/p>\n

Creo que el consejo es particularmente aplicable a los miembros de las nuevas generaciones de la empresa familiar. Despu\u00e9s de formarse en un MBA la tentaci\u00f3n de creer que sabremos hacerlo mejor es grande. Antes de sugerir reformas de importancia, lo prudente es esperar a conocer bien la cultura de la compa\u00f1\u00eda e interiorizarla. Averiguar por qu\u00e9 las cosas se hacen de determinada manera: si es por razones sentimentales, por rutina o porque a base de prueba y error se ha comprobado que es el menos malo de los procedimientos. Es sensato proponer cambios radicales una vez que uno est\u00e1 bien asentado en su puesto y ha demostrado con resultados que lo desempe\u00f1a bien. En definitiva, cuando se ha ganado el respeto y la confianza de sus colaboradores y de su predecesor.<\/p>\n

A veces no se trata solo de falta paciencia del que ha aterrizado, sino que la actitud del padre, o la madre, puede ser fuente de conflictos por su resistencia a introducir cambios. Para vetar una propuesta de cambio hecha por un nuevo directivo, sea o no familiar, decir \u2018en esta casa siempre se ha hecho as\u00ed\u2019 no es un argumento <\/span><\/a>. Es una tautolog\u00eda: las cosas se hacen as\u00ed porque se hacen as\u00ed.<\/p>\n

En esa resistencia al cambio pueden subyacer diversos factores. Por ejemplo, el \u2018ego\u2019 que nos lleve a negarnos a reconocer que la idea de otro es mejor que la propia o la pereza para eliminar pr\u00e1cticas ancestrales. A partir de cierta edad, las rutinas resultan muy c\u00f3modas o simplemente uno tiene miedo a que la empresa pierda eficacia o competitividad y ese miedo no le deja ver que la innovaci\u00f3n y el riesgo son connaturales a la actividad empresarial.<\/p>\n

Probablemente el mejor test para comprobar la idoneidad de una persona para ocupar puestos de alta direcci\u00f3n es hacerle responsable de una cuenta de resultados: ponerle al frente de una unidad en la que pueda y ver c\u00f3mo se desempe\u00f1a, pero para esto hay que vencer los mencionados miedos.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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