{"id":1887,"date":"2014-10-27T16:39:33","date_gmt":"2014-10-27T15:39:33","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=1887"},"modified":"2021-09-10T10:54:19","modified_gmt":"2021-09-10T09:54:19","slug":"el-regreso-del-heroe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2014\/el-regreso-del-heroe\/","title":{"rendered":"El regreso del h\u00e9roe"},"content":{"rendered":"

\"regreso<\/a>En 1961 Robert W. Johnson II, hijo del fundador de la empresa de productos de salud Johnson & Johnson, cedi\u00f3 el cargo de presidente del consejo de administraci\u00f3n a su \u00fanico hijo var\u00f3n, Robert \u2018Bobby\u2019 III, que hab\u00eda comenzado a trabajar en la empresa veinte a\u00f1os antes. Pronto el padre empez\u00f3 a disgustarse con las decisiones que tomaba Bobby. A los dos a\u00f1os le ces\u00f3 y otorg\u00f3 el cargo a un directivo no familiar, iniciando as\u00ed una tradici\u00f3n que no se ha interrumpido.<\/p>\n

Quiz\u00e1 Bobby no fuera el directivo m\u00e1s apropiado y adem\u00e1s estaba delicado de salud. Pero, seg\u00fan el autor de un libro sobre la empresa, en su despido parece haber sido determinante el estilo autoritario y perfeccionista de su padre \u201cante el que sus hijos jam\u00e1s pueden dar la talla\u201d. Otro estudioso sostiene que, como muchos hombres famosos, Robert II \u201cpens\u00f3 que su propio hijo no val\u00eda para nada<\/a>\u201d[1]. Da la impresi\u00f3n de que el mayor error de juicio del padre fue no conocerse a s\u00ed mismo <\/span><\/a>. As\u00ed, incurri\u00f3 en la contradicci\u00f3n de creer que \u00e9l era imprescindible y, a la vez, otorgar el poder a un hijo en el que confiaba poco.<\/p>\n

Incluso aquellos que se esfuerzan por hacer bien el proceso de transici\u00f3n, suelen hacer la transici\u00f3n en la direcci\u00f3n e incluso en el gobierno de la empresa, pero conservando la mayor\u00eda de la propiedad de la empresa, o al menos de los derechos de voto asociados a los t\u00edtulos de propiedad. Esta situaci\u00f3n comporta el riesgo de que, ante circunstancias adversas, el antecesor y todav\u00eda propietario pudiere empezar a tomar decisiones que puedan resultar nocivas para la empresa. Por supuesto habr\u00e1 padres que objeten que la situaci\u00f3n contraria tiene riesgos mayores para ellos. Lo respeto.<\/p>\n

Llevada a cabo la transici\u00f3n en la gesti\u00f3n a veces alg\u00fan predecesor tiende a considerar que lo que hacen sus sucesores es err\u00f3neo porque no es exactamente lo mismo que \u00e9l hubiera hecho. As\u00ed, se puede perder la paciencia y caer en la tentaci\u00f3n del regreso del h\u00e9roe: \u2018vuelvo a ponerme al frente porque soy el \u00fanico capaz de enderezar la situaci\u00f3n\u2019.<\/p>\n

En general, una vez investido su sucesor, el fundador que est\u00e9 tentado de reasumir tareas directivas, antes de dar ese paso har\u00e1 bien en pens\u00e1rselo con calma y quiz\u00e1 pedir consejo a alguien que le ayude a reflexionar en profundidad. La retirada no debe tener marcha atr\u00e1s. <\/span><\/a>\n

Un regreso de este tipo corre el riesgo de adquirir tintes apocal\u00edpticos si uno se presenta como salvador: \u2018Solamente yo puedo evitar el desastre\u2019. As\u00ed, quien de un tiempo a esta parte desempe\u00f1aba el m\u00e1ximo puesto ejecutivo queda desautorizado p\u00fablicamente ante sus colaboradores, clientes y proveedores, herido en su autoestima y humillado ante sus parientes, amigos y colegas. El da\u00f1o es inmenso.<\/p>\n

[1] Grandes Dinast\u00edas, pg 126 y 127, a\u00f1o 2010, Random Mondadori<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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