{"id":2520,"date":"2016-05-02T07:17:36","date_gmt":"2016-05-02T06:17:36","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=2520"},"modified":"2021-09-10T13:21:31","modified_gmt":"2021-09-10T12:21:31","slug":"next-generation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2016\/next-generation\/","title":{"rendered":"\u00abAprend\u00ed de liderazgo desde peque\u00f1o, con mi padre\u00bb"},"content":{"rendered":"

La\u00a0sucesi\u00f3n siempre supone un desaf\u00edo para la familia empresaria y para la empresa familiar, y por eso es recomendable planificarla con tiempo. Hace unos d\u00edas ve\u00edamos el caso de Grifols, un relevo generacional<\/strong> ordenado y bien planificado<\/strong><\/a>.<\/strong><\/p>\n

En muchos casos, el sucesor empieza trabajando en distintas funciones, para as\u00ed conocer la empresa familiar de primera mano<\/strong>. As\u00ed lo hizo Tom\u00e1s Pascual G\u00f3mez-Cu\u00e9tara, actual presidente de Calidad Pascual. Antes de asumir la presidencia del grupo en 2006 trabaj\u00f3 en el almac\u00e9n, en el departamento de compras, fabricaci\u00f3n, investigaci\u00f3n y desarrollo, calidad, comercial y direcci\u00f3n estrat\u00e9gica, cargos que compagin\u00f3 con los estudios de Ingenier\u00eda Industrial, seg\u00fan explica en una entrevista publicada en Cinco D\u00edas<\/em><\/a>. <\/em><\/p>\n

Cuando le preguntan d\u00f3nde adquiri\u00f3 sus habilidades de liderazgo, el primog\u00e9nito del fundador de Pascual responde que \u00abdesde peque\u00f1o, con mi padre y a trav\u00e9s de las experiencias vitales y profesionales que he ido atesorando en mi vida\u00bb. Tras su primera etapa en la empresa familiar y antes de convertirse en su m\u00e1ximo directivo, adquiri\u00f3 experiencia fuera del negocio familiar en la compa\u00f1\u00eda alimentaria neoyorkina White Rock y en el Bank of America.<\/p>\n

Transmitir la pasi\u00f3n y el compromiso de las nuevas generaciones<\/a> con el proyecto empresarial es una cuesti\u00f3n cr\u00edtica para todo empresario familiar. No es f\u00e1cil lograrlo y, sin duda, el ejemplo juega un papel clave<\/strong>, pero no siempre es suficiente. A veces, los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la familia no tienen inter\u00e9s por liderar el negocio familiar; otras, pueden no estar preparados para asumir el mando. Tampoco es f\u00e1cil estar a la sombra del predecesor<\/a>. El s\u00edndrome del ADN<\/a> se convierte en ocasiones en un freno que dificulta el proceso: los hijos no tienen porqu\u00e9 heredar la capacidad de liderazgo de sus padres <\/strong>o pueden tener un estilo de liderazgo distinto.<\/p>\n

Tom\u00e1s Pascual explica en la entrevista de Cinco D\u00edas<\/em><\/a> que \u00abfue particularmente dif\u00edcil la transici\u00f3n del liderazgo de mi padre al m\u00edo, porque aunque comparti\u00e9ramos genes, ten\u00edamos talantes distintos. Tuve que demostrar (a los dem\u00e1s, y a m\u00ed mismo) que estaba a la altura de la tarea<\/strong>\u00ab. Evitar la sensaci\u00f3n favoritismo es una de las principales preocupaciones de los miembros de las siguientes generaciones cuando se incorporan al negocio familiar, seg\u00fan mostr\u00f3 una investigaci\u00f3n que llevamos a cabo en la C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE<\/a>.<\/p>\n

Contar con pol\u00edticas claras de contrataci\u00f3n y retribuci\u00f3n, y promover la experiencia profesional fuera de la empresa familiar antes de incorporarse a ella son dos buenas pr\u00e1cticas que ayudan a combatir las emociones negativas que provoca el favoritismo.<\/p>\n

Por otra parte, para que los familiares m\u00e1s j\u00f3venes se identifiquen y se comprometan con el proyecto empresarial, es indispensable desarrollar un v\u00ednculo emocional fuerte<\/a>, lograr que se establezca una conexi\u00f3n emocional y cognitiva entre los miembros de la siguiente generaci\u00f3n y la empresa familiar.<\/p>\n

Los \u00f3rganos de gobierno tambi\u00e9n pueden ayudar a la integraci\u00f3n de los m\u00e1s j\u00f3venes<\/a> en la empresa familiar. Por ejemplo, en la asamblea de familia se pueden comunicar y debatir los valores familiares con las siguientes generaciones, y tambi\u00e9n se pueden organizar actividades en las que los m\u00e1s j\u00f3venes vivan los valores familiares en primera persona.<\/p>\n

De la incorporaci\u00f3n de las nuevas generaciones\u00a0en la empresa familiar<\/a> habla la nueva serie de podcasts<\/em> que estamos publicando en In Family Business, <\/em>en la que analizamos el papel de las nuevas generaciones en la empresa familiar y damos algunos consejos para crear un v\u00ednculo emocional fuerte y para combatir el nepotismo.<\/p>\n

No hay que olvidar que la participaci\u00f3n de los familiares m\u00e1s j\u00f3venes en la empresa familiar no se limita a trabajar en el d\u00eda a d\u00eda del negocio<\/strong>, tambi\u00e9n se puede vehicular a trav\u00e9s de la propiedad responsable. Lo importante es que el\/la joven miembro de la familia pueda <\/strong>dibujar una hoja de ruta<\/a> que le ayude a encontrar su sitio en el negocio familiar. <\/strong><\/p>\n

En vuestra empresa y en vuestra familia: \u00bften\u00e9is estructuras de soporte y procesos definidos para la integraci\u00f3n de las personas que forman la siguiente generaci\u00f3n?<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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