{"id":2619,"date":"2016-11-14T07:00:30","date_gmt":"2016-11-14T06:00:30","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=2619"},"modified":"2021-09-10T13:44:07","modified_gmt":"2021-09-10T12:44:07","slug":"caso-ford","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2016\/caso-ford\/","title":{"rendered":"Rod\u00e9ate de los mejores y establece reglas claras. Aprendiendo del caso Ford"},"content":{"rendered":"

De la historia de Ford Motor Company podr\u00eda destacar muchos aspectos de buena gesti\u00f3n que podr\u00edan ser \u00fatiles para las empresas familiares, como el hecho de que Henry Ford se preocup\u00f3 desde el primer momento por las necesidades reales de sus clientes potenciales<\/strong>: agricultores, ganaderos y comerciantes, que precisaban un coche resistente con el que desplazarse por carreteras en muy mal estado. De ah\u00ed que fuera el primer fabricante estadounidense de coches en utilizar el acero al vanadio, un material m\u00e1s resistente que el empleado hasta entonces.<\/p>\n

Otra lecci\u00f3n que nos ense\u00f1a Ford es la importancia de preocuparse por los empleados, y no solo por la productividad y los costes<\/strong>: consciente de que la cadena de montaje resultaba r\u00edgida, mon\u00f3tona y estresante, decidi\u00f3 compensar a sus empleados con un sueldo alto, que duplicaba el que se pagaba en otras f\u00e1bricas de coches.<\/p>\n

Pero sin duda los dos temas que me parece m\u00e1s interesante analizar de este caso del libro 100 familias que cambiaron el mundo<\/em><\/a> son los relacionados con la sucesi\u00f3n y el accionariado de la empresa.<\/p>\n

Como explicamos en el art\u00edculo publicado en In Family Business <\/em>sobre la historia de Ford<\/a>, Henry Ford cedi\u00f3 la presidencia de la empresa a su hijo Edsel en 1919, pero esta sucesi\u00f3n solo se realiz\u00f3 sobre el papel, porque el poder real siempre sigui\u00f3 en manos del padre<\/strong>, que continuamente interfer\u00eda en el trabajo de Edsel y le desautorizaba ante los empleados. Sin duda, una mala pr\u00e1ctica que todo fundador deber\u00eda evitar<\/a>. No es malo que fundador y sucesor convivan durante alg\u00fan tiempo, pero es importante que el proceso no se eternice, y para lograr que la sucesi\u00f3n se materialice es importante contar con una hoja de ruta<\/a>.<\/p>\n

En el caso de Ford Motor Company, el traspaso de poder no se hizo realmente efectivo hasta 1945. De hecho, cuando Edsel falleci\u00f3 de c\u00e1ncer en 1943, con cuarenta y nueve a\u00f1os, el patriarca retom\u00f3 el mando hasta que dos a\u00f1os m\u00e1s tarde se lo entreg\u00f3 a su nieto Henry II, hijo de Edsel. De Henry II cabe destacar que, consciente de la limitaci\u00f3n de sus conocimientos en materia automovil\u00edstica, opt\u00f3 por tomar las decisiones apoy\u00e1ndose en sus m\u00e1s inmediatos colaboradores<\/strong>. Por eso tambi\u00e9n intent\u00f3 encontrar a los mejores profesionales para los puestos clave de la empresa, haciendo suyo el consejo de los expertos en direcci\u00f3n de empresas: rod\u00e9ate de los mejores.<\/p>\n

Pasemos ahora a comentar el tema del accionariado. Hacia 1930, Henry Ford y su hijo ya hab\u00edan creado una estructura accionarial que sigue todav\u00eda en vigor, con algunas modificaciones. Desde entonces, la familia propietaria se reserva las acciones preferentes (clase B), que llevan asociado el derecho de voto en la junta general de accionistas<\/strong>. En 1930, el resto de t\u00edtulos (el 93% del capital de la empresa) estaba constituido por acciones sin derecho a voto que se transfirieron a la Fundaci\u00f3n Ford, lo que supuso un importante ahorro de impuestos para los donantes y sus herederos.<\/p>\n

En 1956, y de acuerdo con los dict\u00e1menes de la familia Ford, la Fundaci\u00f3n decidi\u00f3 vender escalonadamente esos t\u00edtulos en la bolsa. Antes los dot\u00f3 de derechos de voto y les otorg\u00f3 un voto por acci\u00f3n, mientras que cada las acciones de clase B ten\u00edan 16 votos. De este modo, los Ford se aseguraban mantener el control de la empresa.<\/p>\n

No obstante, el tema del n\u00famero de votos por acci\u00f3n ha ido resurgiendo regularmente a lo largo de los a\u00f1os. Por poner un ejemplo: en la junta general de accionistas celebrada en mayo de 2013, la propuesta de que todas las acciones tuvieran asociado un \u00fanico voto cont\u00f3 con la oposici\u00f3n del 66,6% de los participantes. Actualmente, son titulares de acciones preferentes cerca de noventa miembros de la familia, que controlan cerca del 2% del capital de la empresa.<\/p>\n

Poco a poco, la participaci\u00f3n accionarial de la familia Ford en la empresa se ha ido diluyendo al mismo ritmo en que se efectuaban ampliaciones de capital para financiar el desarrollo de Ford Motor. M\u00e1s all\u00e1 del porcentaje de capital que se reserve la familia, es importante definir una estructura de propiedad y establecer unas normas claras <\/strong>(p.ej. \u00bfqui\u00e9n puede acceder al accionariado del negocio?), que eviten malentendidos y velen por la pervivencia del proyecto empresarial a lo largo de las generaciones.<\/p>\n

En vuestra empresa familiar, \u00bften\u00e9is clara la estructura accionarial? \u00bfTen\u00e9is preparado el proceso de sucesi\u00f3n? <\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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