{"id":2926,"date":"2018-07-02T06:00:34","date_gmt":"2018-07-02T05:00:34","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=2926"},"modified":"2021-09-10T13:55:02","modified_gmt":"2021-09-10T12:55:02","slug":"sin-disyuntivas-no-hay-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2018\/sin-disyuntivas-no-hay-estrategia\/","title":{"rendered":"Sin disyuntivas no hay estrategia"},"content":{"rendered":"

La estrategia supone plantear disyuntivas. \u201cSin disyuntivas, no habr\u00eda necesidad de\u00a0 elecci\u00f3n y, por tanto, tampoco se necesitar\u00eda la estrategia\u201d, explica Michael E. Porter en su art\u00edculo \u201cWhat is Strategy?\u201d<\/a>, publicado en la Harvard Business Review <\/em>en 1996 y convertido hoy en todo un cl\u00e1sico.<\/p>\n

Tan importante es saber lo que hay que hacer como saber lo que no hay que hacer<\/strong>. En palabras de Porter, \u201cla esencia de la estrategia es decidir lo que no hay que hacer\u201d. Precisamente una de las funciones del liderazgo es establecer los l\u00edmites y saber decir \u201cno\u201d. Decidir a qu\u00e9 grupo de clientes se dirige la empresa y qu\u00e9 necesidades desea cubrir es fundamental, pero tambi\u00e9n lo es decidir qu\u00e9 clientes y qu\u00e9 necesidades se quedar\u00e1n al margen de la actividad de la empresa. Como dice el refr\u00e1n, que quien mucho abarca… As\u00ed que mejor concentrar los esfuerzos que querer abarcar demasiado.<\/p>\n

En el citado art\u00edculo, Porter lamenta que, en nuestros tiempos, plantear disyuntivas se percibe como una se\u00f1al de debilidad cuando es la esencia de toda estrategia<\/strong>. Tambi\u00e9n James C. Collins y Jerry I. Porras se\u00f1alan en el libro Empresas que perduran<\/em> (Paid\u00f3s) que las empresas visionarias no tienen miedo a tomar decisiones, lejos de lo que a veces se suele pensar.<\/p>\n

\u201cLos ejecutivos han dejado de ver con claridad la necesidad de elegir\u201d, escribe Porter. Y, en realidad, definir una estrategia no es m\u00e1s que decidir y toda decisi\u00f3n implica elegir entre dos o m\u00e1s opciones. Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 se percibe err\u00f3neamente la disyuntiva como algo negativo? Hay varias razones.<\/p>\n

Uno de los principales motivos es que se confunde estrategia con eficacia operativa<\/strong>. Ambas son esenciales para la empresa, pero pertenecen a agendas diferentes. La eficacia operativa es \u201cseductora\u201d, dice Porter, porque es concreta y f\u00e1cil de medir. Cada vez m\u00e1s, se presiona a los directivos para que generen mejoras tangibles y cuantificables. Muchos l\u00edderes est\u00e1n \u201catrapados en la carrera de la eficacia operativa\u201d<\/strong>, y eso les impide ver m\u00e1s all\u00e1 o les hace creer, de forma equivocada, que se puede prescindir de la estrategia.<\/p>\n

Otras veces, es la propia realidad organizativa la que act\u00faa contra la estrategia. \u201cLas disyuntivas asustan\u201d, se\u00f1ala Porter. Hay directivos que esquivan la toma de decisiones por miedo a equivocarse. <\/strong>Quien no decide no corre el riesgo de ser culpado por haber elegido mal, y evita defraudar.<\/p>\n

La estrategia requiere l\u00edderes fuertes, dispuestos a tomar decisiones. Dise\u00f1ar una estrategia es una tarea de liderazgo.<\/strong> Y en muchas empresas, \u201cel liderazgo ha degenerado en orquestar mejoras operativas y llegar a acuerdos\u201d. Y cito textualmente a Porter porque la afirmaci\u00f3n es dura, aunque certera. Es funci\u00f3n del l\u00edder decidir la orientaci\u00f3n de la empresa y, al mismo tiempo, evitar distracciones organizativas y conservar el car\u00e1cter distintivo de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Es curioso que hoy muchas empresas huyan de las disyuntivas cuando, en realidad, toda empresa nace de una disyuntiva<\/strong>. Cuando un emprendedor o emprendedora pone en marcha un negocio, apuesta por una idea y lucha a muerte por hacerla realidad. Hacer negocios es decidir: qu\u00e9 queda dentro y qu\u00e9 fuera, qu\u00e9 se persigue y qu\u00e9 no. Pero el paso del tiempo y la presi\u00f3n de crecimiento llevan a ir haciendo peque\u00f1as concesiones, al principio casi imperceptibles, pero que a la larga pueden acabar poniendo en peligro lo verdaderamente distintivo de la empresa y, en consecuencia, su sostenibilidad.<\/p>\n

Michael Porter da algunos consejos para reconectar con la estrategia, como analizar minuciosamente lo que se hace, identificar la singularidad de la empresa, estudiar qu\u00e9 actividades son las m\u00e1s efectivas. Tambi\u00e9n recomienda recuperar la historia de la empresa y remontarse a los or\u00edgenes: \u00bfcu\u00e1l era la idea de la persona que cre\u00f3 la compa\u00f1\u00eda? \u201cMirando hacia atr\u00e1s se puede examinar de nuevo la estrategia original para ver si sigue siendo v\u00e1lida\u201d, asegura Porter.<\/p>\n

Ya lo apunt\u00e1bamos en 100 familias que cambiaron el mundo<\/em><\/a>, que el conocimiento profundo del pasado es una de las m\u00e1s poderosas herramientas para modelar el futuro de las empresas<\/strong>. Como dicen los anglosajones: back to basics<\/em>. Es el momento de volver a lo b\u00e1sico y recuperar la esencia.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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