Thomas Edison era un hombre ambicioso y con ideas que aspiraba a convertirse en un gran hombre de negocios al frente de una gran compa\u00f1\u00eda. Era un buen planificador y ten\u00eda claro c\u00f3mo ten\u00eda que ser una empresa de electricidad para explotar su invenci\u00f3n de la l\u00e1mpara el\u00e9ctrica. Tambi\u00e9n sab\u00eda c\u00f3mo conseguir el dinero necesario para hacer realidad sus ideas. Sus productos ten\u00edan \u00e9xito inmediato y gozaban de una demanda creciente. As\u00ed que ten\u00eda todos los ingredientes para lograr hacer realidad sus aspiraciones empresariales, o eso parec\u00eda.<\/p>\n
Edison empez\u00f3 siendo un empresario innovador y pens\u00f3 que con eso ser\u00eda suficiente para crear una gran empresa. Crey\u00f3 que bastaba con ser el patr\u00f3n para saber dirigir bien. Se neg\u00f3 a formar un equipo para dirigir y gestionar el negocio porque pens\u00f3 que \u00e9l pod\u00eda hacerse cargo de todo. Por eso las empresas que fund\u00f3 fracasaron en cuanto empezaron a crecer y solo sobrevivieron cuando Edison fue apartado del mando y reemplazado por un gerente profesional. As\u00ed se explica en el libro Drucker esencial <\/em>(Editorial Edhasa). Edison era un buen emprendedor, pero carec\u00eda de dotes directivas<\/strong>, seg\u00fan Peter Drucker.<\/p>\n La iniciativa emprendedora es necesaria para crear una empresa, pero no suficiente para sacar adelante el negocio<\/strong>. Y eso es algo que las empresas familiares saben muy bien: si quieren que el negocio sobreviva al fundador, necesitan estructuras que separen propiedad, gobierno y gesti\u00f3n y garanticen la pervivencia m\u00e1s all\u00e1 de las personas. Institucionalizar es esencial para garantizar la continuidad<\/a>.<\/p>\n En palabras de Drucker: en el management<\/em> emprendedor, ambas partes son imprescindibles. Sin emprendimiento no hay empresa, pero sin management<\/em> no hay negocio ni continuidad, por m\u00e1s brillante que haya sido la idea inicial, por m\u00e1s dinero que haya conseguido atraer, por buenos que sean los productos y por m\u00e1s que exista demanda.<\/p>\n >> Iniciativa, dinero y poder<\/strong><\/p>\n El management emprendedor<\/em> requiere, en primer lugar, saber enfocarse al mercado, pero al mismo tiempo estar abierto a nuevas posibilidades<\/strong>. Los innovadores tienen muy claro a qui\u00e9n se dirige su idea, pero deben estar atentos a nuevas oportunidades que puedan surgir. Por ejemplo, la empresa familiar Toni Pons, que desde hace m\u00e1s de 70 a\u00f1os fabrica alpargatas de forma artesanal, ha sabido ver una oportunidad en un nuevo p\u00fablico: los veganos. Fiel a su esp\u00edritu inicial de usar solo materiales naturales, el verano pasado fue un paso m\u00e1s all\u00e1 y lanz\u00f3 una nueva l\u00ednea de productos: las alpargatas veganas, 75 modelos para mujer y hombre fabricados sin ning\u00fan tipo de piel animal, como explican en este art\u00edculo de El<\/em> Peri\u00f3dico<\/em><\/a>. Un buen ejemplo de innovaci\u00f3n sin perder la esencia, porque \u201cquien pierde sus or\u00edgenes, pierde su identidad\u201d, se\u00f1ala Jordi Pons, gerente de la empresa y miembro de la tercera generaci\u00f3n.<\/p>\n En segundo lugar, hay que tener visi\u00f3n financiera y capacidad de planificaci\u00f3n econ\u00f3mica<\/strong>. \u201cLa falta de un enfoque financiero adecuado y de la pol\u00edtica financiera correcta es la amenaza m\u00e1s grave en la etapa de crecimiento\u201d de la empresa, asegura Drucker. Cuanto m\u00e1s r\u00e1pido es el crecimiento inicial de la nueva empresa, m\u00e1s peligrosa resulta la falta de visi\u00f3n financiera. No se trata solo de poner el foco en los resultados. Eso ser\u00eda una perspectiva muy miope: tambi\u00e9n hay que tener en cuenta el balance y especialmente la caja. Hay que contar con una estructura financiera apropiada.<\/p>\n Tercero, es necesario crear un equipo de direcci\u00f3n de primer nivel<\/strong>. Sin un buen management<\/em>, llegar\u00e1 un momento en el que la empresa se estanque y no pueda crecer m\u00e1s. Ya no bastar\u00e1 con tener una persona al frente, har\u00e1 falta contar con un equipo de direcci\u00f3n. Drucker recomienda crear este equipo antes incluso de necesitarlo, porque no es algo que pueda hacerse de la noche a la ma\u00f1ana: encontrar a las personas adecuadas requiere tiempo.<\/p>\n Y, por \u00faltimo, pero tambi\u00e9n esencial, hace falta que el fundador innovador tenga claro cu\u00e1l ser\u00e1 su papel en el negocio<\/strong>. Al crear un equipo de direcci\u00f3n profesional, el fundador o fundadores han de decidir a qu\u00e9 se dedicar\u00e1n y c\u00f3mo pueden contribuir al negocio que han creado. De nada servir\u00e1 contar con un equipo directivo de primer nivel si el fundador retiene en su poder las riendas del negocio.<\/p>\n Al final, de lo que se trata, es de que cada persona se dedique en la empresa a lo que mejor sabe hacer y encuentre el lugar donde m\u00e1s puede aportar. Hay que tener la habilidad de encajar a los peces en la pecera y a las ardillas en la copa de los \u00e1rboles. Lo contrario no funcionar\u00e1.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Thomas Edison era un hombre ambicioso y con ideas que aspiraba a convertirse en un gran hombre de negocios al frente de una gran compa\u00f1\u00eda. Era un buen planificador y ten\u00eda claro c\u00f3mo ten\u00eda que ser una empresa de electricidad para explotar su invenci\u00f3n de la l\u00e1mpara el\u00e9ctrica. 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