{"id":3116,"date":"2019-07-22T06:00:13","date_gmt":"2019-07-22T05:00:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3116"},"modified":"2021-09-10T13:52:24","modified_gmt":"2021-09-10T12:52:24","slug":"institucionalizar-empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2019\/institucionalizar-empresa-familiar\/","title":{"rendered":"\u00bfPor qu\u00e9 es necesario institucionalizar la empresa familiar?"},"content":{"rendered":"

\u201cMantener un equilibrio entre familia-empresa en el \u00e1mbito de la empresa familiar no siempre es f\u00e1cil. Un elemento clave en nuestro caso ha sido el consejo de familia. El establecer formalmente una serie de reuniones al a\u00f1o en las que podemos hablar de las inquietudes familiares ha resultado important\u00edsimo\u201d. As\u00ed lo explica Ramon Roqueta Segal\u00e9s, director general de Roqueta Origen, en la entrevista que le hicimos<\/a>.<\/p>\n

En efecto, contar con estructuras como los \u00f3rganos de gobierno (tanto a nivel familiar como empresarial) ayuda organizar la propiedad, el gobierno y la gesti\u00f3n diaria del negocio. Tan importante como definir la configuraci\u00f3n institucional es especificar qu\u00e9 rol va a tener cada \u00f3rgano, para evitar que las funciones se mezclen, como suele ocurrir sobre todo durante el liderazgo de la primera generaci\u00f3n.<\/p>\n

La institucionalizaci\u00f3n es necesaria en todas las empresas, pero todav\u00eda lo es m\u00e1s en las de propiedad familiar<\/strong>. \u00bfPor qu\u00e9? Porque es la forma de neutralizar un riesgo propio de su condici\u00f3n: la excesiva dependencia de las personas que ocupan los puestos clave de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Hemos de tener en cuenta que, en muchos casos, en la empresa familiar una misma persona ostenta la propiedad de la empresa, lidera el gobierno de la misma y es el m\u00e1ximo responsable de la gesti\u00f3n diaria<\/strong>. Esta concentraci\u00f3n de funciones en una misma persona, o en unos pocos familiares, puede conducir a una falta de lo que los anglosajones denominan accountability<\/em>, es decir, la necesidad de rendir cuentas sobre lo que hacemos.<\/p>\n

Esto supone un riesgo claro para la perdurabilidad de la empresa, porque si las personas que concentran todo el poder se retiran o fallecen, la empresa queda \u201chu\u00e9rfana\u201d y se resiente de tal forma que las consecuencias pueden resultar traum\u00e1ticas si no letales.<\/p>\n

La propiedad es la responsable de asegurar la continuidad del negocio y para ello tiene que dotar a la empresa de la m\u00e1xima capacidad de \u201cautocontinuidad\u201d y supervivencia, algo que solo se puede conseguir configur\u00e1ndola institucionalmente, como explica Alfonso Chiner, Lecturer del Departamento de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica y colaborador cient\u00edfico de la C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE, en un art\u00edculo publicado en In Family Business<\/em><\/a>.<\/p>\n

\u201cLa empresa familiar necesita estructuras y pol\u00edticas internas para abordar las decisiones sin tener que improvisar ni depender de personas espec\u00edficas<\/strong>. Para garantizar su continuidad, la empresa familiar debe dotarse de procesos que le permitan institucionalizar las decisiones relativas a poder, dinero y roles\u201d, se\u00f1ala Alfonso.<\/p>\n

Depender excesivamente de unas personas concretas debilita la empresa y la pone en riesgo. Los roles son importantes, pero las personas que los desempe\u00f1an no son insustituibles y deber\u00edan poder cambiar a lo largo del tiempo<\/strong>. Evitar esta dependencia implica un esfuerzo por racionalizar una realidad muy emocional, propia del \u00e1mbito familiar, donde las relaciones personales y afectivas lo son todo.<\/p>\n

La configuraci\u00f3n de un sistema institucional con vocaci\u00f3n de transmitirse de generaci\u00f3n en generaci\u00f3n ofrece un marco racional, objetivo y estrat\u00e9gico en el que estas relaciones quedan supeditadas de una forma consensuada y sin conflicto al bien de la empresa. Porque las personas pasan, pero las instituciones perduran, <\/strong>como explicamos en el libro Empresa familiar: 30 a\u00f1os de preguntas con respuesta<\/a><\/em> (descargar gratis<\/a>),<\/em> publicado en el marco de la celebraci\u00f3n del 30 aniversario de C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE.<\/p>\n

La implicaci\u00f3n y decisi\u00f3n de los miembros de la familia es clave para que este proceso de institucionalizaci\u00f3n se complete con \u00e9xito<\/strong>, porque son precisamente las personas que est\u00e1n al frente de la empresa las que deben superar las variables emocionales, los \u201cegos\u201d y las dependencias, y apostar fuertemente por la institucionalizaci\u00f3n. Sin su compromiso y colaboraci\u00f3n, la empresa dif\u00edcilmente ser\u00e1 sostenible a lo largo de las siguientes generaciones.<\/p>\n

Y en vuestra empresa familiar, \u00bfhab\u00e9is logrado institucionalizar las decisiones? \u00bfQu\u00e9 pasos hab\u00e9is seguido para lograrlo?<\/p>\n

Josep T\u00e0pies<\/a><\/span> es el titular de la C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE<\/span> y Profesor em\u00e9rito del Departamento de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica <\/span>del IESE<\/span>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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