{"id":3199,"date":"2020-01-13T06:00:46","date_gmt":"2020-01-13T05:00:46","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3199"},"modified":"2021-09-10T13:20:14","modified_gmt":"2021-09-10T12:20:14","slug":"ceder-el-testigo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2020\/ceder-el-testigo\/","title":{"rendered":"Estar dispuesto a ceder el testigo"},"content":{"rendered":"

Seguimos con la serie de chequeo de la salud de la empresa familiar<\/a>. Tras hablar de la sucesi\u00f3n en la propiedad<\/a> y el gobierno<\/a>, ahora le toca el turno a la sucesi\u00f3n en la direcci\u00f3n. Porque \u201cel capital se hereda, la gesti\u00f3n no\u201d, en palabras de Juan Roig, presidente de Mercadona, citadas en este art\u00edculo de El Pa\u00eds<\/em><\/a>. El liderazgo hay que gan\u00e1rselo<\/a>.<\/p>\n

Como sucede en el resto de \u00e1mbitos, antes de iniciar el proceso de sucesi\u00f3n en la direcci\u00f3n es indispensable que el predecesor est\u00e9 dispuesto a dejar paso al sucesor. En caso contrario, estaremos luchando a contracorriente.<\/p>\n

Conocer a qu\u00e9 tipo de persona hay que suceder aumenta las probabilidades de \u00e9xito del proceso<\/strong>, pues la personalidad y el car\u00e1cter del predecesor marcar\u00e1n la din\u00e1mica sucesoria. Los modelos de CEO que propone Jeffrey Sonnenfeld<\/a> a la hora de retirarse en su libro\u00a0The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire<\/em> son muy \u00fatiles para analizar el tipo de predecesor al que se suceder\u00e1. Por supuesto, nadie encajar\u00e1 milim\u00e9tricamente en una de estas tipolog\u00edas, sino que combinar\u00e1 rasgos de varias. Veamos cu\u00e1les son.<\/p>\n

Los empresarios familiares con perfil de general<\/strong> son muy disciplinados y tienen un fuerte sentido del deber. Son conscientes de que la sucesi\u00f3n es inevitable y la aceptan con resignaci\u00f3n porque \u201ces lo que toca\u201d, aunque en el fondo piensan que tienen que estar al pie del ca\u00f1\u00f3n por si alg\u00fan d\u00eda les vuelven a necesitar o han de arreglar aquello que el sucesor no ha sido capaz de hacer correctamente, desde su punto de vista.<\/p>\n

Los gobernadores<\/strong>\u00a0son l\u00edderes aferrados al poder, por lo que les resulta dif\u00edcil aceptar de forma voluntaria que ha llegado el momento de ceder el mando. Necesitan estar al frente de un proyecto, as\u00ed que una buena manera de facilitar que se desvinculen de su puesto es ofrecerles una nueva responsabilidad, dentro o fuera de la empresa.<\/p>\n

En la categor\u00eda del monarca<\/strong> se incluyen las personas que est\u00e1n totalmente identificadas con su reino (empresa), hasta tal punto que no est\u00e1n dispuestas a abdicar. En estos casos, el proceso de sucesi\u00f3n es complejo, porque los predecesores no quieren dejar el poder, y muchas veces nunca se llega a completar.<\/p>\n

Los embajadores<\/strong> saben que el proyecto empresarial est\u00e1 por encima de las personas y planifican con tiempo la sucesi\u00f3n para asegurarse de que dejar\u00e1n la empresa en buenas manos. Se muestran colaborativos y no tienen problema en acompa\u00f1ar a quien les sustituir\u00e1, sin entrometerse una vez completado el traspaso. El predecesor puede decidir mantenerse vinculado al gobierno de la empresa cuando abandone el liderazgo de la gesti\u00f3n, pero eso no implica estar presente en el d\u00eda a d\u00eda de la actividad ni justifica el \u201cir a dar una vuelta por la empresa cada ma\u00f1ana\u201d, como explicamos en el libro 30 a\u00f1os de preguntas con respuesta<\/em><\/a>,<\/p>\n

Este \u00faltimo perfil de predecesor es el que tiene una actitud m\u00e1s serena ante el proceso sucesorio. Sea cual sea su personalidad, el directivo al mando tendr\u00e1 que superar algunos temores ocultos<\/strong>, como explica el psicoanalista Manfred F. R. Kets de Vries, profesor de INSEAD, en el art\u00edculo \u201dThe Dark Side of CEO Succession\u201d<\/a>. Aunque el art\u00edculo se public\u00f3 en Harvard Business Review <\/em>en 1988, el contenido sigue vigente y el propio autor lo ha ido actualizando<\/a> en publicaciones m\u00e1s recientes<\/a>.<\/p>\n

Seg\u00fan Kets de Vries, dos de los miedos a los que se enfrentan los predecesores son el deseo de inmortalidad y la p\u00e9rdida de poder<\/strong>. Algunos empresarios familiares, en especial los fundadores del negocio, ven sus cargos como s\u00edmbolos de \u00e9xito y los sienten como una extensi\u00f3n de su propia persona. Para ellos, ceder el poder significa renunciar a una parte important\u00edsima de su vida. Adem\u00e1s, les preocupa que el sucesor no respete su legado y destruya todo lo que ellos han construido con su esfuerzo y entrega a lo largo de los a\u00f1os.<\/p>\n

Encontrar a un buen candidato a sucesor puede ser clave para animar al predecesor a dar el paso y desvincularse de la empresa familiar. En el pr\u00f3ximo post analizaremos algunos aspectos que conviene tener en cuenta a la hora de elegir al sucesor m\u00e1s id\u00f3neo para el cargo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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