{"id":3720,"date":"2021-09-15T08:33:23","date_gmt":"2021-09-15T07:33:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3720"},"modified":"2023-01-09T10:18:29","modified_gmt":"2023-01-09T09:18:29","slug":"el-proposito-en-la-empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2021\/el-proposito-en-la-empresa-familiar\/","title":{"rendered":"El prop\u00f3sito en la empresa familiar"},"content":{"rendered":"

\u201cLa sociedad demanda que las empresas, tanto p\u00fablicas como privadas, sirvan a un prop\u00f3sito social. Para prosperar a largo plazo, toda empresa debe no solamente obtener resultados financieros, sino tambi\u00e9n demostrar que contribuye positivamente a la sociedad\u201d.
\n<\/strong>
\n<\/em>– Larry Fink, Presidente y CEO de BlackRock<\/strong><\/span><\/p>\n

Comienzo con estas conocidas palabras de Larry Fink<\/a> en su ya tradicional carta anual a los presidentes y consejeros delegados de las principales empresas del mundo. En esa la carta de 2020, el presidente y CEO de BlackRock, la mayor gestora de fondos de inversi\u00f3n, pon\u00eda el acento en la sostenibilidad y el prop\u00f3sito como dos claves esenciales del contexto empresarial, temas que han sido siempre centrales en empresas familiares<\/a> de un modo u otro.<\/p>\n

Algo s\u00ed ha cambiado la forma de entender la empresa negocios desde la visi\u00f3n de Friedman en los a\u00f1os 1970, para quien el \u00fanico fin de la empresa era generar beneficios para sus accionistas y que con eso ya contribu\u00eda a la sociedad. Es verdad, en parte, pero tambi\u00e9n se ha ido avanzando hasta en agosto de 2019, se public\u00f3 el manifiesto de la Business Roundtable<\/a>.<\/p>\n

En \u00e9l, la asociaci\u00f3n que re\u00fane a las mayores empresas norteamericanas propon\u00eda redefinir el prop\u00f3sito empresarial<\/strong>, defendiendo que la principal finalidad de una corporaci\u00f3n es promover una econom\u00eda que sirva a todos los stakeholders<\/em> y no solo a los accionistas. El Foro Econ\u00f3mico Mundial abund\u00f3 en esta perspectiva enfatizando el concepto de stakeholder capitalism<\/em>.<\/p>\n

Muchas de las empresas que desde entonces se han adherido a este manifiesto son familiares y\/o a\u00fan llevan los apellidos: Walmart, Ford, Johnson & Johnson, DuPont, Bechtel\u2026 No es de extra\u00f1ar, puesto que propiedad familiar y prop\u00f3sito van de la mano. Es bien sabido que estas compa\u00f1\u00edas suelen priorizar el largo plazo ante los resultados inmediatos y buscan contribuir a la sociedad, lejos de pensar solo en los beneficios econ\u00f3micos.<\/p>\n


\nM\u00e1s all\u00e1 de los inversores<\/strong><\/span><\/h2>\n

El 75% de los mayores inversores del mundo ya usan criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo <\/strong>(ESG por sus siglas en ingl\u00e9s) para evaluar en qu\u00e9 empresas invertir. Por s\u00ed solo, este dato ser\u00eda una raz\u00f3n para que las empresas apostaran por el prop\u00f3sito, pero entendido en clave estrat\u00e9gica, este enfoque deber\u00eda ir m\u00e1s all\u00e1 de los inversores.<\/p>\n

Un buen ejemplo es Meli\u00e1 Hotels International, empresa familiar a la que la COVID-19 impact\u00f3 con especial dureza, pues la pandemia provoc\u00f3 la desaparici\u00f3n temporal del sector tur\u00edstico.<\/p>\n

\u201cNunca me hubiese imaginado tener que cerrar casi 400 hoteles en 18 d\u00edas. Hemos tenido que tomar decisiones muy dr\u00e1sticas pero me siento muy orgulloso porque lo hemos hecho siempre manteniendo nuestros valores y nuestras responsabilidades\u201d<\/strong>, explicaba el 26 de mayo de 2020 Gabriel Escarrer, Vicepresidente Ejecutivo y Consejero Delegado de Meli\u00e1, en los \u201cDi\u00e1logos de l\u00edderes responsables\u201d <\/a>organizados por la Fundaci\u00f3n SERES.<\/p>\n

Desde el inicio, esta cadena hotelera internacional empez\u00f3 a trabajar en paralelo en dos planos: en el plan de contingencia<\/strong>, m\u00e1s inmediato, y en preparar el d\u00eda despu\u00e9s<\/strong>, cuando se recuperara la actividad, sin saber cu\u00e1ndo ser\u00eda.<\/p>\n

Para cuidar a sus empleados, tomaron medidas adaptadas a las necesidades de cada pa\u00eds. Desde adelantar pagas extras a los empleados en ERTE en Espa\u00f1a que no hab\u00edan cobrado las ayudas, hasta ofrecer alojamiento y manutenci\u00f3n en pa\u00edses como Rep\u00fablica Dominicana o Vietnam, donde la cobertura social es m\u00ednima. Tambi\u00e9n se preocuparon de dotar de liquidez a los proveedores, en especial a los de proximidad, a quienes les une un fuerte v\u00ednculo.<\/p>\n

Adem\u00e1s, supieron reconvertirse a gran velocidad: medicalizaron 12 establecimientos para ofrecer atenci\u00f3n a los enfermos de COVID, y facilitaron 40.000 estancias para los cuerpos sanitarios y de seguridad del Estado. Como explica Escarrer, siempre tuvieron en cuenta la cadena de valor y buscaron impulsar una salida colaborativa y conjunta con todos los stakeholders<\/em><\/strong>. Es decir que, en todo momento, incluso en plena crisis sanitaria, se guiaron por su prop\u00f3sito.<\/p>\n

Adem\u00e1s de guiar la actividad y adaptaci\u00f3n estrat\u00e9gica en situaciones cambiantes e inciertas, el prop\u00f3sito impulsa los resultados, tema en que abundaremos en futuros posts.<\/p>\n

Leer este art\u00edculo en ingl\u00e9s<\/a><\/h3>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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