{"id":3735,"date":"2021-09-22T08:33:02","date_gmt":"2021-09-22T07:33:02","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3735"},"modified":"2023-03-06T18:28:12","modified_gmt":"2023-03-06T17:28:12","slug":"baerlocher-mirar-al-futuro-tras-casi-200-anos-de-exito","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2021\/baerlocher-mirar-al-futuro-tras-casi-200-anos-de-exito\/","title":{"rendered":"Baerlocher: mirar al futuro tras casi 200 a\u00f1os de \u00e9xito"},"content":{"rendered":"

Michael Rosenthal se incorpor\u00f3 a Baerlocher en 1976 y ocup\u00f3 el puesto de CEO de 1980 a 2004, momento en que pas\u00f3 a ser presidente del Consejo. Fundada en Baviera en 1823, la empresa es uno de los principales proveedores de aditivos pl\u00e1sticos a nivel mundial, opera en 14 pa\u00edses y cuenta con m\u00e1s de 1.150 empleados. <\/strong><\/h2>\n

En este art\u00edculo, Dr. Rosenthal comparte su experiencia en la compa\u00f1\u00eda, as\u00ed como su filosof\u00eda sobre el liderazgo y la vida.<\/strong><\/h2>\n
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Entr\u00e9 a trabajar en Baerlocher en 1976 como director de Ventas tras obtener el doctorado en Qu\u00edmica. Desde muy pronto mi padre, accionista de la compa\u00f1\u00eda y CEO de la misma desde 1946, insisti\u00f3 en introducirme en la empresa llev\u00e1ndome a almuerzos y reuniones importantes. Ten\u00eda problemas de salud en esa \u00e9poca y falleci\u00f3 cuatro a\u00f1os despu\u00e9s, en 1980.<\/p>\n

De un d\u00eda para otro pas\u00e9 de ser director de Ventas a accionista. Conjuntamente, mi familia era accionista mayoritaria, si tenemos en cuenta mi participaci\u00f3n y las acciones que ten\u00edan el resto de miembros.<\/p>\n

A pesar de mi juventud, me sent\u00eda preparado. Sin embargo, una cosa era evidente: nadie mov\u00eda ficha para ofrecerme un contrato de direcci\u00f3n general adecuado, por lo que sal\u00ed al paso y lo redact\u00e9 yo mismo.<\/p>\n

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\u00abDe un d\u00eda para otro pas\u00e9 de ser director de Ventas a accionista\u2026 A pesar de mi juventud, me sent\u00eda preparado\u00bb.<\/strong><\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

Esta decisi\u00f3n sorprendi\u00f3 a algunos y no fue del agrado de todos. En 1990 mi familia y otros accionistas estaban dispuestos a vender su participaci\u00f3n en la empresa. Tras la adquisici\u00f3n por parte de la direcci\u00f3n, yo pas\u00e9 a ser el propietario de casi el 100% de las acciones de la empresa.<\/p>\n


\nFormar un equipo directivo s\u00f3lido<\/span><\/strong><\/h2>\n

En un principio, la tarea de dirigir la estrategia de la compa\u00f1\u00eda era claramente cuesti\u00f3n de una sola persona, lo que pon\u00eda muy nerviosos a los bancos. Me dec\u00edan: \u00abDr. Rosenthal, \u00bfqu\u00e9 pasar\u00e1 con nuestro dinero si le ocurre algo a usted?\u00bb. Eso me dio que pensar, y en el a\u00f1o 2000 empec\u00e9 a tomar medidas para formar un equipo directivo s\u00f3lido formado por miembros de fuera de la familia. Mi plan era pasar las riendas a un miembro que no fuera de la familia en unos cuantos a\u00f1os, ya que me hijo tan solo ten\u00eda 18 a\u00f1os en ese momento y era totalmente libre para escoger su futuro.<\/p>\n

Las empresas familiares tienen a\u00f1os de tradici\u00f3n y una cultura corporativa firmemente arraigada, mucho m\u00e1s que las grandes corporaciones, por lo que traer a un equipo directivo de fuera no suele ser un proceso sencillo. En 2004 dej\u00e9 el puesto de CEO, tal como estaba previsto, pero nos cost\u00f3 tres intentos y varios a\u00f1os encontrar a nuestro \u00abverdadero CEO\u00bb. Fue nombrado en 2010 tras ocupar varios puestos directivos en Baerlocher y conocer nuestra cultura a fondo.<\/p>\n

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\u00abLas empresas familiares tienen a\u00f1os de tradici\u00f3n y una cultura corporativa firmemente arraigada, mucho m\u00e1s que las grandes corporaciones, por lo que traer un equipo directivo de fuera no suele ser un proceso sencillo\u00bb<\/strong><\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

Tambi\u00e9n es importante destacar el papel esencial del Consejo a la hora de facilitar esa transici\u00f3n. Formado en 1990, tras la adquisici\u00f3n de la empresa por parte de la direcci\u00f3n, el Consejo ten\u00eda una funci\u00f3n consultiva y dos generaciones de experiencia, que compart\u00eda generosamente con los nuevos directivos para familiarizarlos con la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n


\nExpandir nuestra presencia mundial<\/span><\/strong><\/h2>\n

Al entrar en nuevos mercados, es fundamental buscar el socio perfecto y crear situaciones beneficiosas para ambas partes en las que la compa\u00f1\u00eda m\u00e1s peque\u00f1a no se sienta dominada. Solemos trabajar con empresas de tama\u00f1o parecido a la nuestra o m\u00e1s peque\u00f1as, pero tambi\u00e9n trabajamos con grandes corporaciones, como Ciba-Geigy y BASF.<\/p>\n

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\u00abAl entrar en nuevos mercados, es fundamental buscar el socio perfecto y crear situaciones beneficiosas para ambas partes en las que la compa\u00f1\u00eda m\u00e1s peque\u00f1a no se sienta dominada\u00bb<\/strong><\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

En todos esos casos tienes que pensar en c\u00f3mo enfocas esas alianzas, ya que tratar con empresas familiares peque\u00f1as suele ser completamente diferente de hacerlo con grandes multinacionales. Esto tambi\u00e9n es importante en la vida: tienes que conocer tus puntos fuertes y lo que aportas. Si tratas con otra empresa familiar con la que tienes una relaci\u00f3n estrecha, la alianza se puede sellar con un apret\u00f3n de manos que perdura generaci\u00f3n tras generaci\u00f3n. Sin embargo, en la mayor\u00eda de casos necesitar\u00e1s un buen contrato.<\/p>\n


\nUn gobierno corporativo s\u00f3lido<\/span><\/strong><\/h2>\n

Tengo previsto retirarme del Consejo de Administraci\u00f3n a finales del a\u00f1o que viene y pasar el testigo a mi hijo, que dirige los proyectos estrat\u00e9gicos del grupo y ha formado parte del Consejo durante m\u00e1s de cinco a\u00f1os. Cuando yo me retire, \u00e9l se convertir\u00e1 en CEO del holding<\/em>. Cuando me vaya, s\u00e9 que la compa\u00f1\u00eda seguir\u00e1 teniendo \u00e9xito en los pr\u00f3ximos cinco o diez a\u00f1os porque nuestros cimientos, marca y cuota de mercado son s\u00f3lidos. \u00bfPero qu\u00e9 pasar\u00e1 dentro de 15 o 20 a\u00f1os?<\/p>\n

En este sentido, es fundamental tener una estructura de gobierno s\u00f3lida. En la mayor\u00eda de empresas familiares, y la nuestra no es una excepci\u00f3n, las inversiones a medio y largo plazo pesan m\u00e1s que los resultados a corto plazo. Yo creo en la importancia de invertir en gobierno, aunque ello suponga sacrificar la rentabilidad a corto plazo. En este mismo sentido, me fijo m\u00e1s en la cuota de mercado que en los resultados financieros, porque si baja tu cuota de mercado, podr\u00eda ser una se\u00f1al de que los clientes han encontrado otras opciones y de que ya no eres tan competitivo.<\/p>\n

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\u00abEn la mayor\u00eda de empresas familiares, y la nuestra no es una excepci\u00f3n, las inversiones a medio y largo plazo pesan m\u00e1s que los resultados a corto plazo. Yo creo en la importancia de invertir en gobierno, aunque ello suponga sacrificar la rentabilidad a corto plazo\u00bb<\/strong><\/span><\/h2>\n<\/blockquote>\n

He hecho todo lo posible para transmitir todo lo que s\u00e9 a mi sucesor y a los miembros del Consejo con el fin de garantizar la continuidad de Baerlocher. Tengo dos formas de hacerlo. En primer lugar, estoy en contacto directo con mi hijo. Discutimos sobre cuestiones estrat\u00e9gicas y le explico el criterio que he seguido para tomar ciertas decisiones, la fuerzas imperantes en el mercado en ese momento y lo que ha cambiado (y lo que no) desde entonces. En segundo lugar, dejo que sea el Consejo el que tome las decisiones estrat\u00e9gicas, que van desde los acuerdos de asociaci\u00f3n y las \u00faltimas innovaciones, hasta las estrategias de adquisici\u00f3n y de salida.<\/p>\n


\nUna mirada hacia el futuro<\/span><\/strong><\/h2>\n

En mi opini\u00f3n, lo m\u00e1s importante en esta vida son los hijos. La madre de mi hijo falleci\u00f3 cuando \u00e9l ten\u00eda 16 a\u00f1os y, despu\u00e9s de eso, mi vida se centr\u00f3 exclusivamente en \u00e9l y en mi empresa. Me tuve que esforzar mucho, pero quer\u00eda ense\u00f1arle todo lo que pudiera sobre el mundo. Sal\u00edamos a caminar por el bosque y habl\u00e1bamos de por qu\u00e9 los \u00e1rboles crecen como crecen, de por qu\u00e9 la luz del sol se descompone en siete colores, de los milagros de la naturaleza\u2026<\/p>\n

Cada a\u00f1o me tomaba como m\u00ednimo entre cuatro y seis semanas libres para poder ir juntos de vacaciones. Habl\u00e1bamos de la vida y tambi\u00e9n de la empresa, pero siempre quise dejar claro que era \u00e9l quien deb\u00eda decidir qu\u00e9 hacer en el futuro y que no lo querr\u00eda menos si optaba por dedicarse a otra cosa. Dicho esto, tambi\u00e9n le recalcaba que dirigir una empresa no es algo que puedas hacer a medias: si quer\u00eda formar parte de ella, ten\u00eda que entregarse por completo. Al final, decidi\u00f3 estudiar qu\u00edmica y se convirti\u00f3 en un qu\u00edmico excelente, mucho mejor que yo.<\/p>\n

Leer este art\u00edculo en ingl\u00e9s<\/a><\/h3>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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