{"id":3829,"date":"2021-10-27T08:33:15","date_gmt":"2021-10-27T07:33:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3829"},"modified":"2023-01-09T10:18:03","modified_gmt":"2023-01-09T09:18:03","slug":"el-premio-nobel-bengt-holmstrom-vemos-senales-de-un-tsunami","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2021\/el-premio-nobel-bengt-holmstrom-vemos-senales-de-un-tsunami\/","title":{"rendered":"El premio Nobel Bengt Holmstr\u00f6m: \u201cVemos se\u00f1ales de un tsunami\u201d"},"content":{"rendered":"

A principios de octubre, el campus del IESE en Madrid dio la bienvenida a acad\u00e9micos e invitados \u2013tanto presenciales como online\u2013a la Conferencia de Gobierno Corporativo del IESE-ECGI<\/a>, un evento anual que re\u00fane a algunos de los m\u00e1s destacados expertos en direcci\u00f3n de empresas y econom\u00eda.<\/p>\n

El primer d\u00eda de la conferencia, tuve el gran honor de moderar una sesi\u00f3n con Sophie L’H\u00e9lias, fundadora y presidenta de LeaderXXchange,<\/a> y Bengt Holmstr\u00f6m, profesor de econom\u00eda del MIT y ganador del Premio Nobel de Econom\u00eda 2016.<\/a><\/p>\n

En su sesi\u00f3n, el profesor Holmstr\u00f6m nos advirti\u00f3 de un tsunami de datos que promete cambiar radicalmente la forma en que las empresas deber\u00e1n formular su estrategia corporativa y, en consecuencia, estructurar su gobernanza. A continuaci\u00f3n se exponen algunos puntos clave de su presentaci\u00f3n, seguidos de algunas de mis propias observaciones sobre c\u00f3mo podr\u00edan afectar a las empresas familiares.<\/p>\n

Se acerca un tsunami de datos<\/span> <\/strong><\/h2>\n

Una ola masiva de innovaciones impulsadas por los datos \u2013inteligencia artificial, blockchain<\/em>, sensores y machine learning<\/em>, entre otros\u2013 est\u00e1 creando nuevas propuestas de valor y, a su paso, transformando el panorama estrat\u00e9gico de las empresas.<\/p>\n

Este cambio es f\u00e1cil de ver cuando comparamos las listas de 2008 y 2020 de las 10 empresas m\u00e1s valiosas del mundo: en 2008, solo 1 de las 10 empresas ten\u00eda un modelo de plataforma: era Microsoft. Hoy hay 7, empezando por Apple, Amazon, Microsoft, Facebook y Google, cada una de las cuales est\u00e1 valorada en alrededor de un bill\u00f3n de d\u00f3lares.<\/p>\n

Los unicornios son otro ejemplo: de los 100 mayores unicornios \u2013empresas privadas de nueva creaci\u00f3n valoradas en al menos 1.000 millones de d\u00f3lares\u2013 entre el 70 y el 80% son empresas de plataforma. En palabras del Holmstr\u00f6m, en relaci\u00f3n con la teor\u00eda de la empresa, \u00abPor favor, no pregunten \u2018qu\u00e9 es nuevo\u2019. \u00a1Todo es nuevo!\u00bb<\/p>\n

La informaci\u00f3n es la nueva garant\u00eda<\/strong><\/span><\/h2>\n

Esta constelaci\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas y el acceso a cantidades masivas de datos est\u00e1n cambiando el panorama competitivo. Desde mercados virtuales hasta las fintech<\/em>, el mercado est\u00e1 repleto de nuevos actores que han dejado fuera de la ecuaci\u00f3n a las empresas e intermediarios tradicionales.<\/p>\n

Airbnb es quiz\u00e1 el ejemplo m\u00e1s notable: lanzada en 2008, hoy vale m\u00e1s que las tres mayores cadenas hoteleras juntas. Si los datos son el nuevo capital, la informaci\u00f3n es la nueva garant\u00eda. Esto es especialmente relevante para las econom\u00edas en desarrollo.<\/p>\n

Las distancias entre sectores son cada vez m\u00e1s estrechas<\/strong><\/span><\/h2>\n

La explosi\u00f3n de datos est\u00e1 provocando otro gran cambio al reducir la proximidad entre industrias. Como antiguo miembro del consejo de administraci\u00f3n de Nokia, Prof. Holmstr\u00f6m ofreci\u00f3 un ejemplo de lo que ocurre cuando las empresas son incapaces de leer correctamente los cambios de la industria.<\/p>\n

En 2005, Olli-Pekka Kallasvuo fue nombrado director general de Nokia, en ese momento, el mayor fabricante de smartphones<\/em>. En una reuni\u00f3n con Steve Jobs en 2009, Kallasvuo se sorprendi\u00f3 cuando el CEO de Apple le dijo que Nokia no se consideraba un competidor relevante por carecer de una plataforma de software propia. Y el resto es historia.<\/p>\n

Rodearse de buena gente<\/strong><\/span><\/h2>\n

Apple llegar\u00eda a dominar el mercado de los smartphones<\/em>, pero su \u00e9xito ofrece otra lecci\u00f3n importante: Steve Jobs no actu\u00f3 solo. De hecho, Apple nunca habr\u00eda abierto su plataforma a las aplicaciones de terceros si no fuera por otras voces en la junta directiva. Afortunadamente para Apple, Jobs hizo caso de sus consejos a pesar de sus reservas.<\/p>\n

La experiencia de Apple subraya la necesidad de contar con consejos de administraci\u00f3n de la m\u00e1xima calidad, o como aconsejan Gilson y Gordon, \u201cconsejos corporativos 3.0\u201d con \u201cdirectores bien informados, dotados de recursos y muy motivados\u201d.<\/p>\n

Como ya analic\u00e9 en un post anterior<\/a>, ese tsunami digital representa retos \u00fanicos para las empresas familiares. Las empresas familiares establecidas desde hace tiempo pueden tener que lograr un dif\u00edcil equilibrio entre los modelos de negocio tradicionales y las tecnolog\u00edas disruptivas, pero su capacidad para atraer a los mejores talentos tecnol\u00f3gicos para guiar este cambio no es f\u00e1cil.<\/p>\n

El liderazgo de alto nivel tambi\u00e9n es primordial: los directores generales de la mayor\u00eda de las empresas familiares tienen un mandato m\u00e1s largo en comparaci\u00f3n con las empresas que cotizan en bolsa. Aunque esto ofrece algunas ventajas, puede ser un obst\u00e1culo a la hora de liderar una revoluci\u00f3n digital.<\/p>\n

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