{"id":3850,"date":"2021-11-10T08:33:37","date_gmt":"2021-11-10T07:33:37","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3850"},"modified":"2023-01-09T10:18:03","modified_gmt":"2023-01-09T09:18:03","slug":"roles-de-los-familiares-afecto-o-meritocracia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2021\/roles-de-los-familiares-afecto-o-meritocracia\/","title":{"rendered":"Roles de los familiares: \u00bfafecto o meritocracia?"},"content":{"rendered":"

Qu\u00e9 roles quieren, pueden y deben desempe\u00f1ar los familiares<\/strong> en su empresa familiar es un aspecto fundamental a abordar en las distintas etapas y generaciones. Son decisiones, en ocasiones dif\u00edciles, porque influyen las emociones. <\/strong><\/p>\n

\u00c9stas pueden tener un mayor peso que las razones objetivas y llegar a sesgar la toma de decisiones. A los cirujanos les aconsejan no operar a personas con las que tengan un v\u00ednculo emocional fuerte, por ejemplo familiares, por este sesgo emocional a la hora de tomar decisiones en la mesa de operaciones.<\/p>\n

Esto es as\u00ed, hay que asumirlo, y establecer criterios y mecanismos v\u00e1lidos para asegurar buenas decisiones. Una trampa a evitar es plantearse la pregunta err\u00f3nea: \u00bfqu\u00e9 es primero: mi familia o mi empresa? <\/strong><\/p>\n

La respuesta conocida parece demasiada obvia: hay que gestionar la empresa como una empresa, y a la familia como una familia. \u00a1Pero cuidado! tiene truco: implica conocer a fondo qu\u00e9 es una empresa, y qu\u00e9 es una familia<\/strong>, y para ello se requiere formaci\u00f3n de calidad en las distintas etapas vitales de las personas, y sobre todo vivir buenos y formativos ejemplos de los dem\u00e1s.<\/p>\n

Los roles que los miembros de la familia pueden desempe\u00f1ar en su empresa familiar son variados: accionista, consejero, m\u00e1ximo directivo (consejero delegado o director general), directivo, y empleado.<\/p>\n

Cada uno de estos roles genera unas responsabilidades concretas<\/strong> y requiere unas determinadas capacidades<\/strong> para desarrollarlos adecuadamente, y con profesionalidad. Hay que evitar caer en el error de asumir que estas capacidades se transmiten autom\u00e1ticamente por v\u00eda sangu\u00ednea<\/strong>.<\/p>\n

Esto es obvio en algunas ciencias, como por ejemplo en la medicina y las artes. En cambio, en la ciencia del gobierno y management <\/em>de empresas, en ocasiones se confunden los criterios, y por ser miembro de la familia se asume que se han \u00abheredado\u00bb capacidades y experiencias<\/strong> para ejercer determinados roles, que en realidad no se tienen. Entonces el impacto en la empresa suele no ser positivo.<\/p>\n

Pero donde seguro es negativo es en las propias personas. Cuando alguien ejerce una responsabilidad y tiene que desarrollar la actividad correspondiente para la que no est\u00e1 preparado, no se logra la plenitud en el proyecto profesional, y al no alcanzar la satisfacci\u00f3n personal necesaria, la autoestima se resiente.<\/p>\n

Mencionar el aumento de complejidad cuando algunos familiares ejercen a la vez varios de estos roles. Entonces, si antes no se clarifican y se dispone de foros colegiados distintos y adecuados, el l\u00edo desafortunadamente llegar\u00e1.<\/strong><\/p>\n

En el \u00e1mbito de las personas, el auto conocimiento y un poco de humildad son buenos mecanismos de protecci\u00f3n<\/strong> para no optar y aceptar ciertos cargos para los que no se tiene la preparaci\u00f3n adecuada. Otro mecanismo es disponer cuanto antes de un proyecto profesional propio para evitar el efecto \u201cabducci\u00f3n\u201d hacia la empresa familiar. Esto evita llegar a vivir el proyecto de otros al no tener el tuyo propio.<\/p>\n

En el \u00e1mbito de la empresa, es importante aplicar sistemas y procesos profesionales en la selecci\u00f3n, nombramientos y evaluaciones en los cargos y sus desempe\u00f1os<\/strong>. Con ello se asegura mayor objetividad en los procesos de decisiones sobre familiares en la empresa.<\/p>\n

Y en el \u00e1mbito de la familia, no puedo dejar de mencionar la importancia de aceptar por todos, y de buen grado, las resoluciones derivadas de estos procesos<\/strong>. Con ello, entramos ya en otra dimensi\u00f3n, que es la necesidad general de compartir valores como mecanismos claves.<\/p>\n

En resumen, en las decisiones sobre los roles en la empresa, si nos guiamos por el criterio de meritocracia y seguimos reglas de mercado, aseguramos mucho. Alguien puede pensar que apostar por la meritocracia es caro. Mi respuesta ser\u00eda que caer en la mediocridad, no solo es m\u00e1s caro, sino que puede llegar a ser letal<\/strong> para la empresa.<\/p>\n

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Para las familias empresarias, la renovaci\u00f3n continua<\/strong> es primordial para revisar la estrategia corporativa y asegurar que las capacidades esenciales de la compa\u00f1\u00eda siguen siendo v\u00e1lidas. <\/span><\/p>\n

Si quieres dise\u00f1ar un plan de acci\u00f3n efectivo<\/strong>, no te pierdas el programa Renovaci\u00f3n en la empresa familiar<\/strong><\/a>, que tendr\u00e1 lugar en nuestro campus de Madrid del 30 de noviembre al 1 de diciembre.<\/span><\/p>\n

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