{"id":3938,"date":"2021-12-15T08:33:08","date_gmt":"2021-12-15T07:33:08","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3938"},"modified":"2023-01-09T10:18:03","modified_gmt":"2023-01-09T09:18:03","slug":"la-sucesion-y-la-compleja-dinamica-entre-padres-e-hijos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2021\/la-sucesion-y-la-compleja-dinamica-entre-padres-e-hijos\/","title":{"rendered":"La sucesi\u00f3n en las empresas familiares y la paradoja del poder"},"content":{"rendered":"

Muchos dirigentes de empresas familiares tienen dos sentimientos contradictorios<\/strong> a medida que se acercan a la edad de jubilaci\u00f3n: por un lado, el deseo de pasar el testigo<\/strong> a sus hijos y, por otro, el deseo de mantener el control<\/strong> durante el mayor tiempo posible.<\/p>\n

Estos objetivos opuestos pueden tener un efecto negativo en la din\u00e1mica padre-hijo y dar lugar a una paradoja en la que el CEO-incumbente realza y socava simult\u00e1neamente la capacidad de sus hijos para liderar<\/strong> y guiar la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.<\/p>\n

Los CEOs actuales quieren que sus hijos acaben tomando el relevo y aprendan todo lo posible sobre la empresa, pero su reticencia a ceder el control<\/strong> puede dar lugar a comportamientos que pongan en peligro el proceso de sucesi\u00f3n.<\/p>\n

Estas conductas van desde no ofrecer a sus sucesores la posibilidad de hacer coaching<\/em> o inscribirse en programas de formaci\u00f3n directiva, hasta alejarlos de funciones relevantes, en las que podr\u00edan tomar decisiones y desarrollar su liderazgo.<\/p>\n

En mis relaciones con empresas familiares, he observado este comportamiento dilatorio<\/strong> incluso cuando el director general en funciones reconoce plena y racionalmente que el futuro de la empresa descansa sobre los hombros de la siguiente generaci\u00f3n.<\/p>\n

Quiero que quieran lo que yo quiero \u2013 pero no demasiado<\/span><\/strong><\/h2>\n

Entonces, \u00bfpor qu\u00e9 los l\u00edderes de las empresas familiares se ven atrapados en esta paradoja? \u00bfY por qu\u00e9 algunas empresas familiares son capaces de ceder el control con eficacia mientras otras fracasan?<\/strong><\/p>\n

Estas preguntas fueron el foco de una investigaci\u00f3n innovadora<\/a><\/strong> (Huang, Chen, Xu, Lu & Tam, 2020), que examin\u00f3 los procesos de sucesi\u00f3n de las antiguas monarqu\u00edas patriarcales y los compar\u00f3 con datos de encuestas de empresas familiares.<\/p>\n

Resulta que la paradoja empoderamiento-dominaci\u00f3n no es ni mucho menos exclusiva de las organizaciones familiares<\/strong>. El principio del deseo mim\u00e9tico, propuesto por el fil\u00f3sofo franco-estadounidense Ren\u00e9 Girard<\/a>, ayuda a esclarecer este fen\u00f3meno.<\/p>\n

Seg\u00fan Girard, nuestro deseo por un determinado objeto no nace de forma independiente<\/strong>, sino que, en gran medida, surge por el deseo de otros por el mismo objeto. Es decir, el valor que otorgamos a los objetos est\u00e1 determinado mim\u00e9ticamente<\/strong>, derivado de nuestras relaciones con los dem\u00e1s.<\/p>\n

Esto podr\u00eda explicar por qu\u00e9 las modas de las influencers<\/em> son tan populares o por qu\u00e9 tanta gente tuvo la \u201cnovedosa\u201d idea de comprarse un perro durante la pandemia, sin importar el aluvi\u00f3n de fotos de cachorros que vieron d\u00eda tras d\u00eda en las cuentas de Insta de sus amigos.<\/p>\n

El deseo mim\u00e9tico tambi\u00e9n ayuda a explicar la paradoja de las empresas familiares: los CEOs actuales quieren que sus hijos sigan sus pasos, pero con l\u00edmites<\/strong>: si los sucesores muestran un deseo demasiado fuerte por el liderazgo, padres e hijos acaban compitiendo por el mismo resultado<\/strong>.<\/p>\n

Seg\u00fan la creencia popular, los sucesores deben poseer una gran voluntad y capacidad: muchas ganas de asumir su futuro rol y m\u00e1s que equipados para sobresalir. Sin embargo, seg\u00fan el principio del deseo mim\u00e9tico, surgen menos conflictos de sucesi\u00f3n entre padres e hijos cuando estos \u00faltimos muestran niveles moderados<\/em> de voluntad y capacidad<\/strong>.<\/p>\n

En las sucesiones eficaces, los hijos muestran un entusiasmo contenido por asumir el liderazgo de la empresa y procuran no eclipsar al director general en funciones<\/strong>. Por el contrario, los hijos sucesores demasiado entusiastas y m\u00e1s que preparados pueden hacer que el actual director general tire de las riendas con m\u00e1s fuerza.<\/p>\n

Conclusiones para las empresas familiares<\/strong><\/span><\/h2>\n

La sucesi\u00f3n de la empresa familiar es un proceso delicado<\/strong>, tanto para los padres como para los hijos, en el que las emociones de ambas partes pueden ser m\u00e1s complejas de lo que se pensaba.<\/p>\n

Para facilitar el proceso, los l\u00edderes de la empresa familiar y sus sucesores deben ponderar cuidadosamente -y comunicar- sus necesidades, emociones y aspiraciones<\/strong>, as\u00ed como las del otro. Estas l\u00edneas de comunicaci\u00f3n abiertas ser\u00e1n las piedras angulares de un proceso de sucesi\u00f3n fluido.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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