{"id":3962,"date":"2022-01-19T05:13:56","date_gmt":"2022-01-19T04:13:56","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=3962"},"modified":"2024-11-05T19:40:15","modified_gmt":"2024-11-05T18:40:15","slug":"que-relacion-existe-entre-proposito-y-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2022\/que-relacion-existe-entre-proposito-y-resultados\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 relaci\u00f3n existe entre prop\u00f3sito y resultados?"},"content":{"rendered":"

Un prop\u00f3sito claro impulsa los resultados. <\/strong><\/em><\/p>\n

En realidad, esta afirmaci\u00f3n tan categ\u00f3rica no es m\u00eda, sino de Claudine Gartenberg<\/a>, profesora de la Wharton School y coautora de uno de los estudios m\u00e1s importantes que se han realizado sobre prop\u00f3sito corporativo<\/a>.<\/p>\n

La profesora Gartenberg define el prop\u00f3sito como \u00abuna serie de creencias sobre el significado de la labor de una empresa que va m\u00e1s all\u00e1 de la medici\u00f3n cuantitativa de los resultados financieros\u00bb.<\/strong><\/p>\n

En un art\u00edculo publicado en IESE Insight<\/em>,<\/a> destaca que esta definici\u00f3n se centra en la fortaleza de las creencias que puede tener una persona, no en el contenido espec\u00edfico de su \u00abraz\u00f3n de ser\u00bb, que es donde suelen poner el foco los diccionarios.<\/p>\n

El an\u00e1lisis de datos de casi medio mill\u00f3n de empleados de 500 empresas les permiti\u00f3 diferenciar entre dos tipos de organizaciones con prop\u00f3sito: aquellas con un gran nivel de prop\u00f3sito-camarader\u00eda<\/strong> (\u00abLe encuentro un significado a mi trabajo, pero tambi\u00e9n un sentido de familia\u00bb) <\/em>y las que muestran un gran nivel de prop\u00f3sito-claridad<\/strong> (\u00abLe encuentro un significado a mi trabajo, pero tambi\u00e9n creo que la direcci\u00f3n tiene una visi\u00f3n clara de hacia d\u00f3nde va la empresa y de qu\u00e9 debo hacer yo para llegar hasta all\u00ed\u00bb).<\/em><\/p>\n

La investigaci\u00f3n de mis colegas del IESE y la Universidad de Navarra complementa esta perspectiva. En su modelo de fuerza del prop\u00f3sito<\/a>, sugieren que cuando los empleados ven la estrategia y el liderazgo organizacional centrado en el prop\u00f3sito, tambi\u00e9n tienen un sentido fuerte del prop\u00f3sito compartido, lo que posiblemente resulte en mayor compromiso y beneficios colectivos.<\/p>\n


\nProp\u00f3sito y resultados<\/span><\/strong><\/h2>\n

Pero volviendo al inicio del post: \u00bfqu\u00e9 relaci\u00f3n existe entre prop\u00f3sito y resultados?<\/p>\n

El prop\u00f3sito por s\u00ed solo y prop\u00f3sito-camadarader\u00eda no tienen una vinculaci\u00f3n directa con los resultados<\/strong>, asegura Prof. Gartenberg. Pero su investigaci\u00f3n demuestra que en las organizaciones con prop\u00f3sito-claridad, este enfoque se traduce en un 4% m\u00e1s de rentabilidad econ\u00f3mica (ROA), un 0,7% m\u00e1s de rentabilidad anual del valor de empresa y un 7% m\u00e1s de rentabilidad anual de las acciones.<\/p>\n

Sin embargo, no basta con que exista un prop\u00f3sito significativo y declarado para apreciar un impacto positivo en los resultados de la empresa. Es necesario que los empleados crean firmemente en \u00e9l y lo secunden con convicci\u00f3n, y que los mandos intermedios, en particular, lo hagan suyo.<\/p>\n


\nEl poder del prop\u00f3sito<\/strong><\/span><\/h2>\n

Los trabajadores de Cerealto Siro Food, por ejemplo, est\u00e1n fuertemente comprometidos con el prop\u00f3sito de la empresa y as\u00ed lo demostraron en plena pandemia<\/strong>, cuando en marzo de 2020 se decret\u00f3 el estado de alarma en Espa\u00f1a y se paraliz\u00f3 toda la actividad no esencial.<\/p>\n

Cerealto Siro Food es una empresa familiar dedicada a la alimentaci\u00f3n, as\u00ed que su actividad se consideraba esencial. Se enfrentaron entonces a un gran reto: garantizar el abastecimiento de la poblaci\u00f3n y a la vez proteger la salud de los trabajadores.<\/p>\n

En junio de 2020, su presidente y fundador, Juan Manuel Gonz\u00e1lez Serna comparti\u00f3 sus preocupaciones en una sesi\u00f3n de los \u201cDi\u00e1logos de l\u00edderes responsables\u201d organizada por la Fundaci\u00f3n SERES<\/a>. C\u00f3mo explica, la demanda de productos se dispar\u00f3, as\u00ed que pusieron las f\u00e1bricas a trabajar 7 d\u00edas a la semana, 24 horas al d\u00eda, lo que supon\u00eda una actividad muy superior a la habitual.<\/p>\n

Gonz\u00e1lez Serna dice sentirse \u201corgulloso y enormemente agradecido\u201d de todos sus trabajadores<\/strong>, y en especial de la plantilla de una de las f\u00e1bricas de pastas, que produce cerca de la mitad de la pasta que se consume en Espa\u00f1a.<\/p>\n

Esta planta es un centro especial de empleo donde el 90% de las personas que trabaja tiene alg\u00fan grado de discapacidad. Asegura que \u201cse dejaron la piel, con un nivel de absentismo cero\u201d y a\u00f1ade, emocionado: \u201cno tengo m\u00e1s que palabras de admiraci\u00f3n hacia ellos\u201d.<\/p>\n

Sin duda, en este caso, los empleados viven como propio el prop\u00f3sito de la empresa. Sienten que la labor de la compa\u00f1\u00eda trasciende lo puramente econ\u00f3mico y, precisamente por eso, se identifican con ella, como apunta la definici\u00f3n de Claudine Gartenberg.<\/p>\n

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