{"id":4206,"date":"2022-09-21T05:30:16","date_gmt":"2022-09-21T03:30:16","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=4206"},"modified":"2023-01-09T10:17:41","modified_gmt":"2023-01-09T09:17:41","slug":"los-stakeholders-externos-3-estrategias-para-impulsar-el-compromiso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2022\/los-stakeholders-externos-3-estrategias-para-impulsar-el-compromiso\/","title":{"rendered":"Stakeholders externos: 3 estrategias para impulsar el compromiso"},"content":{"rendered":"

Colaborador invitado: Sumeet Malik<\/span>
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Profesor Adjunto \u00b7 Universidad de \u00c1msterdam \/ Secci\u00f3n de Iniciativa Emprendedora e Innovaci\u00f3n <\/strong>
\nInvestigador Posdoctoral 2021-22 \u00b7 C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE<\/strong><\/p>\n

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Desde clientes hasta inversores y reguladores, los stakeholders<\/em> externos son una pieza clave<\/strong> para el \u00e9xito de las empresas familiares. Compran sus productos y suministran materias primas y recursos cr\u00edticos. Tambi\u00e9n regulan sus operaciones, con escrutinio y sanciones en el caso de incumplir con las normas.<\/p>\n

Cultivar buenas relaciones con los grupos de inter\u00e9s es especialmente importante para las empresas familiares, a las que se les exige un est\u00e1ndar m\u00e1s alto<\/strong>.<\/p>\n

Lejos de ser entidades sin rostro, los propietarios de empresas familiares son f\u00e1cilmente identificables<\/strong>, y se da por hecho su involucraci\u00f3n directa en la gesti\u00f3n empresarial. Al mismo tiempo, los stakeholders<\/em> externos temen que los propietarios familiares act\u00faen de forma interesada. <\/strong><\/p>\n

Hay otro aspecto que diferencia a las empresas familiares de las no familiares: el peso que dan a la riqueza no financiera, tambi\u00e9n conocida como la riqueza socioemocional<\/strong>, en la toma de decisiones.<\/p>\n

Gomez-Mejia et al. (2007) define la riqueza socioemocional como \u201clos aspectos no financieros que incluyen las necesidades afectivas de la familia, la habilidad para ejercer influencia familiar y la perpetuaci\u00f3n de la dinast\u00eda familiar\u201d. <\/em><\/strong><\/p>\n

Para las empresas familiares, la clave para cultivar riqueza socioemocional est\u00e1 en la creaci\u00f3n v\u00ednculos estrechos con sus stakeholders<\/em>. <\/strong>A modo de ejemplo, las empresas familiares son menos proclives a contaminar<\/strong> que sus hom\u00f3logas no familiares en las industrias sujetas a declarar sus emisiones t\u00f3xicas.<\/p>\n

De hecho, el alto compromiso medioambiental de las empresas familiares tambi\u00e9n puede ser una forma interesada de aumentar su riqueza socioemocional<\/strong>, seg\u00fan la investigaci\u00f3n pionera<\/strong><\/a> del profesor Pascual Berrone.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, exploraremos tres formas en que las empresas familiares pueden mejorar las relaciones con sus grupos de inter\u00e9s externos<\/strong> y aprovechar las ventajas resultantes:<\/p>\n

(1) Apostar por la sostenibilidad<\/span><\/strong><\/h2>\n

Las empresas familiares deben esforzarse por lograr la sostenibilidad en sus operaciones<\/strong>, particularmente si su actividad est\u00e1 geogr\u00e1ficamente concentrada.<\/p>\n

Tener un arraigo local expone a las empresas a sanciones comunitarias e incluso al desprestigio<\/strong> en caso de transgresiones medioambientales.<\/p>\n

Adem\u00e1s, un compromiso medioambiental s\u00f3lido ayudar\u00e1 a crear legitimidad entre los reguladores y activistas<\/strong>, al tiempo que actuar\u00e1 como \u201cp\u00f3liza de seguro\u201d en caso de accidente, ya que las partes interesadas ser\u00e1n m\u00e1s propensas a darles el beneficio de la duda.<\/p>\n

(2) Forjar relaciones s\u00f3lidas con clientes y proveedores<\/strong><\/span><\/h2>\n

Como analizamos en un art\u00edculo anterior<\/strong><\/a>, las empresas familiares tienden a adoptar una perspectiva a largo plazo<\/strong>, lo cual les permite desarrollar relaciones estables<\/strong> basadas en la confianza, fruto de sus repetidas interacciones.<\/p>\n

A la vez, suelen ser m\u00e1s accesibles e informales en sus interacciones con el p\u00fablico<\/strong>, forjando con mayor facilidad relaciones personales con sus clientes.<\/p>\n

Las relaciones a largo plazo con estos stakeholders<\/em> conllevan m\u00faltiples beneficios, entre ellos, mayor agilidad en los procesos de innovaci\u00f3n<\/strong> gracias a una amplia red profesional.<\/p>\n

Por otro lado, una cartera de clientes leal es un canal de marketing excepcional<\/strong>, sirviendo como primeros usuarios de nuevos productos y una l\u00ednea directa de informaci\u00f3n para anticipar cambios en el mercado o en las preferencias del p\u00fablico objetivo.<\/p>\n

(3) Dar prioridad a la transparencia\u00a0<\/span> <\/strong><\/h2>\n

Los stakeholders<\/em> externos suelen desconfiar de los propietarios de empresas familiares<\/strong>. Temen que act\u00faen de forma oportunista o interesada, debido al enorme control que tienen sobre sus negocios.<\/p>\n

Por su parte, a los inversores y analistas les preocupa que proporcionen informaci\u00f3n incompleta<\/strong> sobre sus resultados, y el riesgo que esto supone para ellos o sus clientes.<\/p>\n

Para calmar estos temores, las empresas familiares deben ser transparentes y proactivas en sus comunicaciones<\/strong>, lo que mejorar\u00e1 su legitimidad y mitigar\u00e1 el riesgo de litigios.<\/p>\n

De esta forma, las empresas familiares pueden anticipar el cambio, puesto que las buenas pr\u00e1cticas voluntarias de hoy a menudo se convierten en los requisitos legales del futuro<\/strong>.<\/p>\n

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Imagen de la home: <\/em>Chris Linnett<\/em><\/a> \u00b7 <\/em>Unsplash<\/em><\/a>.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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