{"id":4636,"date":"2023-10-18T08:05:32","date_gmt":"2023-10-18T06:05:32","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=4636"},"modified":"2023-12-12T18:39:14","modified_gmt":"2023-12-12T17:39:14","slug":"nuevas-perspectivas-sobre-el-papel-de-los-propietarios-en-las-empresas-familiare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2023\/nuevas-perspectivas-sobre-el-papel-de-los-propietarios-en-las-empresas-familiare\/","title":{"rendered":"Nuevas perspectivas sobre el papel de los propietarios en las empresas familiares"},"content":{"rendered":"

En los modelos econ\u00f3micos tradicionales sobre el gobierno, a menudo se retrata a los propietarios en un papel algo pasivo<\/strong>, con un \u00e9nfasis en las estructuras de incentivos<\/strong> que establecen para motivar a los empleados y otros agentes relacionados con la empresa.<\/p>\n

Desde ese enfoque, los propietarios aportan recursos financieros<\/strong>, mientras que el equipo directivo<\/strong> -motivado por los incentivos adecuados- implementa las operaciones necesarias para crear valor<\/strong>.<\/p>\n

Decisiones clave<\/strong><\/span><\/h2>\n

Sin embargo, esta perspectiva no capta plenamente<\/strong> las m\u00faltiples facetas de la propiedad, especialmente en el \u00e1mbito de la empresa familiar.<\/p>\n

Como bien se\u00f1ala el profesor John Davis, los propietarios pueden delegar numerosas responsabilidades en su equipo directivo y consejo de administraci\u00f3n, pero ciertas decisiones requieren su supervisi\u00f3n directa<\/strong>:<\/p>\n

> Definir la visi\u00f3n empresarial<\/strong>: Se trata de concretar la ambici\u00f3n y los objetivos primordiales de la empresa familiar en una hoja de ruta que refleje las aspiraciones de la familia y el rumbo futuro de la empresa.<\/p>\n

> Supervisi\u00f3n financiera<\/strong>: Los propietarios desempe\u00f1an un papel crucial en las decisiones financieras y de capital. Entre sus decisiones, pueden valorar la necesidad de ampliar capital, cu\u00e1ndo entrar en nuevos sectores y las ventajas de una oferta p\u00fablica.<\/p>\n

> Selecci\u00f3n de figuras clave<\/strong>: M\u00e1s all\u00e1 de la estrategia financiera, los propietarios deciden qui\u00e9n lleva el tim\u00f3n. Nombrar a un Consejero Delegado o a un Presidente del Consejo de Administraci\u00f3n es m\u00e1s que una decisi\u00f3n puntual: es una declaraci\u00f3n sobre la direcci\u00f3n de la empresa.<\/p>\n

> Estructurar el gobierno organizativo<\/strong>: Este gobierno no se limita a la jerarqu\u00eda. Los propietarios definen la composici\u00f3n del consejo y los criterios para los miembros familiares y externos, garantizando un equilibrio entre supervisi\u00f3n, orientaci\u00f3n y aprendizaje.<\/p>\n

> Fomentar la cultura de empresa<\/strong>: La cultura es un intangible con un impacto directo en la conducta empresarial. Los propietarios se aseguran de que la cultura predominante promueva su visi\u00f3n global, preservando la identidad \u00fanica de la empresa.<\/p>\n

Tres competencias b\u00e1sicas<\/span><\/h2>\n

Estudios recientes confirman esta perspectiva y ponen de relieve los aspectos m\u00e1s activos de la propiedad<\/strong>. Una de sus principales conclusiones es la capacidad de los propietarios para crear y captar valor<\/strong>, no solo ofreciendo incentivos a las partes interesadas, sino controlando y coordinando activamente los recursos.<\/p>\n

En ese sentido, Foss et al. <\/a><\/strong>destacan tres competencias b\u00e1sicas<\/strong> para una propiedad eficaz: saber qu\u00e9 <\/em>poseer, c\u00f3mo<\/em> poseer y cu\u00e1ndo <\/em>poseer:<\/p>\n

1 – Qu\u00e9 poseer: competencia de adecuaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/p>\n

La competencia de adecuaci\u00f3n se refiere a la capacidad de un individuo para predecir combinaciones valiosas de recursos <\/strong>que satisfagan necesidades espec\u00edficas o resuelvan problemas singulares.<\/p>\n

Por ejemplo, un directivo de la industria alimentaria que detecta la necesidad de envases respetuosos con el medio ambiente y asignar los activos necesarios para cumplir este objetivo.<\/p>\n

Los propietarios deciden el problema que hay que resolver<\/strong>, lo que informa directamente de c\u00f3mo se priorizan y asignan los recursos.<\/p>\n

Las personas con una alta competencia de emparejamiento destacan a la hora de definir el uso \u00f3ptimo de los recursos<\/strong>, comprendiendo el valor de sus propios activos y los de los dem\u00e1s, y determinando c\u00f3mo pueden reconfigurarse los recursos para obtener un mayor valor<\/strong>.<\/p>\n

La competencia de emparejamiento requiere pensar de forma creativa<\/strong> sobre el potencial de los recursos y su alineaci\u00f3n con las oportunidades emergentes.<\/p>\n

2 – C\u00f3mo poseer: competencia de gobierno<\/strong><\/span><\/p>\n

La competencia de gobierno implica gestionar y organizar eficazmente los recursos<\/strong>, incluidas las decisiones sobre si gestionar los recursos personalmente o contratar a un gestor.<\/p>\n

En el caso de la soluci\u00f3n de envasado ecol\u00f3gico, esto podr\u00eda implicar la elecci\u00f3n del equipo adecuado para innovar o perfeccionar el dise\u00f1o del envase.<\/p>\n

Lo que impulsa el rendimiento es la correcta alineaci\u00f3n entre los conocimientos del directivo y la tarea que tiene entre manos<\/strong>. Los propietarios deben dise\u00f1ar incentivos y controles que promuevan y reflejen sus objetivos con una comprensi\u00f3n profunda de sus riesgos y resultados.<\/p>\n

Una buena gobernanza tambi\u00e9n implica gestionar las relaciones con proveedores, empleados y otras partes interesadas clave<\/strong>, y decidir cu\u00e1ndo compartir la propiedad con otros socios.<\/p>\n

3 – Cu\u00e1ndo poseer: competencia temporal<\/strong><\/span><\/p>\n

La competencia temporal implica discernir los momentos \u00f3ptimos para invertir o desinvertir<\/strong> en activos.<\/p>\n

Para la soluci\u00f3n de envasado, esto podr\u00eda significar reconocer cu\u00e1ndo est\u00e1 maduro el mercado para introducir un nuevo material de envasado sostenible, o cu\u00e1ndo una soluci\u00f3n existente ha alcanzado su punto de inflexi\u00f3n y necesita ser sustituida.<\/p>\n

Un calendario eficiente incluye calibrar cu\u00e1ndo ser\u00e1n m\u00e1s valiosos los recursos y predecir su valor <\/strong>ante los cambios en las preferencias de los consumidores o los cambios normativos.<\/p>\n

Tambi\u00e9n significa comprender cu\u00e1ndo una entidad externa puede estar mejor posicionada para gestionar o poseer determinados recursos, lo que podr\u00eda dar lugar a nuevas alianzas, desinversiones o reposicionamientos<\/strong>.<\/p>\n

\n

Aunque todos los empresarios necesitan delegar, algunas responsabilidades les corresponden intr\u00ednsecamente<\/strong>.<\/p>\n

Al adoptar conscientemente y perfeccionar continuamente estas tres competencias mencionadas en la investigaci\u00f3n citada, los propietarios -especialmente en las empresas familiares- maximizan el valor<\/strong> garantizando la alineaci\u00f3n entre la estrategia y la acci\u00f3n.<\/p>\n

Imagen en la home:\u00a0<\/em>Khyta<\/a> \u00b7 <\/em>Unsplash<\/em><\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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