{"id":5106,"date":"2024-12-04T08:06:25","date_gmt":"2024-12-04T07:06:25","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=5106"},"modified":"2025-03-04T21:46:14","modified_gmt":"2025-03-04T20:46:14","slug":"el-conflicto-en-la-empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2024\/el-conflicto-en-la-empresa-familiar\/","title":{"rendered":"El conflicto en la empresa familiar"},"content":{"rendered":"

El conflicto es inherente a la condici\u00f3n humana. En cuanto hay diferencia de intereses <\/strong>respecto a alguna cuesti\u00f3n, suele aparecer el conflicto<\/strong>.<\/p>\n

En el conjunto de las empresas familiares algunas son m\u00e1s exitosas que otras. Las primeras se han adelantado y se han dotado de mecanismos de resoluci\u00f3n del conflicto<\/strong> antes de que este aparezca, porque aparecer, aparecer\u00e1.<\/p>\n

El origen del conflicto
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El origen del conflicto en la empresa familiar suele estar relacionado con la interacci\u00f3n de los tres sistemas definidos<\/strong> por el profesor John Davis: la familia, la propiedad y la empresa.<\/p>\n

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En una nota t\u00e9cnica sobre el conflicto en la empresa familiar que escribimos hace a\u00f1os con mi colega y amigo el profesor Salvador Rus, mencion\u00e1bamos que algunos de estos conflictos pueden tener uno o varios or\u00edgenes. <\/strong><\/p>\n

Estos se pueden concretar en afectividades<\/strong>, derechos <\/strong>y obligaciones, aspectos morales, intereses <\/strong>y preferencias<\/strong>, y visiones discrepantes<\/strong> sobre las posibilidades de desarrollo de la empresa.<\/p>\n

En todos ellos, encontramos una constante que se puede resumir en la existencia de un actor principal<\/strong> y en una motivaci\u00f3n que genera la discrepancia<\/strong> acerca de la posici\u00f3n de ese actor.<\/p>\n

Toda persona que desempe\u00f1a un rol en ese sistema tridimensional que es la empresa familiar juzga desde esa posici\u00f3n<\/strong> qu\u00e9 es la empresa, qu\u00e9 puede esperar de ella, qu\u00e9 espera la empresa de esa persona, adem\u00e1s de proyectar cu\u00e1les son sus posibilidades de desarrollo.<\/p>\n

Expectativas, derechos y responsabilidades<\/strong> <\/span><\/h2>\n

Volviendo a los tres c\u00edrculos de Davis, las expectativas ser\u00e1n distintas seg\u00fan la posici\u00f3n del actor<\/strong>: si es accionista, directivo, miembro del consejo de administraci\u00f3n o miembro de la familia sin ser accionista y sin cargo dentro de la empresa, entre otras posibles posiciones.<\/p>\n

Por lo tanto, el primer paso para abordar el conflicto con un enfoque transformador es situar a los actores y tratar de comprender cu\u00e1les son sus expectativas<\/strong>, porque muy probablemente, en las diferencias entre las expectativas y la realidad, est\u00e9 el origen del conflicto.<\/p>\n

Cada individuo adopta un rol diferente dentro de esos tres c\u00edrculos<\/strong>, y suele haber discrepancias en expectativas, derechos y responsabilidades. Una forma de clasificar los conflictos podr\u00eda ser agruparlos en estas tres categor\u00edas:<\/p>\n

    \n
  1. Conflictos de rol<\/strong>: surgen debido a la superposici\u00f3n o ambig\u00fcedad en las funciones dentro del sistema de los tres c\u00edrculos de Davis.<\/li>\n
  2. Conflictos afectivos<\/strong>: Desacuerdos basados en emociones y v\u00ednculos familiares.<\/li>\n
  3. Conflictos de estrategia y proceso<\/strong>: Diferencias en la visi\u00f3n empresarial o en los m\u00e9todos de gesti\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n

    Estos conflictos afectan a la unidad familiar, lo que tiene consecuencias para el buen gobierno de la empresa.<\/p>\n

    C\u00f3mo convertir conflictos en oportunidades<\/strong><\/span><\/h2>\n

    Hay que saber convertir el reto del conflicto en una oportunidad<\/strong> y tratarlo con un enfoque transformador. Si se sabe manejar con habilidad, el conflicto, lejos de ser un obst\u00e1culo, puede convertirse en un motor de cambio.<\/p>\n

    Cuando se gestiona adecuadamente, el conflicto fomenta la creatividad, la innovaci\u00f3n y la unidad familiar<\/strong>. Por supuesto, esto no es gratuito. Requiere de una buena estrategia y dotarse de las herramientas necesarias.<\/p>\n

    Debemos ser capaces de crear un espacio para la comunicaci\u00f3n abierta y la b\u00fasqueda de consensos, que permita abrir paso a la negociaci\u00f3n y al di\u00e1logo. Tenemos que haber establecido, con anterioridad a la aparici\u00f3n del conflicto, reglas del juego claras tanto para lo racional como para lo emocional<\/strong>, aunque lo segundo pueda parecer un ox\u00edmoron.<\/p>\n

    Las emociones deben poder gestionarse en beneficio de la persona, de la familia y de la empresa<\/strong>. Es necesario disponer de metodolog\u00edas y formaci\u00f3n para las partes implicadas. Adem\u00e1s, hay que evitar confundir los hechos y los datos con impresiones u opiniones.<\/p>\n

    Y, por encima de todo, debemos ser capaces de razonar en lugar de simplemente intentar tener raz\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Imagen en la home:<\/em> Headway<\/a> \u00b7 <\/em>Unsplash<\/em><\/a> <\/span><\/p>\n

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