{"id":5774,"date":"2026-06-03T08:05:05","date_gmt":"2026-06-03T06:05:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=5774"},"modified":"2026-06-02T13:37:28","modified_gmt":"2026-06-02T11:37:28","slug":"empresa-familiar-etiopia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2026\/empresa-familiar-etiopia\/","title":{"rendered":"Del Rin al Valle del Rift: lecciones para la empresa familiar desde Etiop\u00eda"},"content":{"rendered":"

Ermias Mebrate Mengistu es el director de la Africa Initiative de IESE<\/a>, establecida en 2009 para impulsar la investigaci\u00f3n, programas, m\u00f3dulos de intercambio y oportunidades de desarrollo del profesorado en el continente africano.<\/em><\/p>\n

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Una ma\u00f1ana de abril en Ad\u00eds Abeba, un grupo de empresarios familiares et\u00edopes<\/strong> se reuni\u00f3 en WeVenture Hub.<\/p>\n

No hab\u00eda atril ni presentaciones formales: solo caf\u00e9 y un invitado con una trayectoria poco com\u00fan. Era Stijn Swinkels<\/strong>, Chief Growth Officer<\/em><\/strong> de Royal Swinkels Family Brewers<\/a>.<\/p>\n

Organizada por la Africa Initiative<\/a>, la sesi\u00f3n form\u00f3 parte de los esfuerzos continuos del IESE por fomentar el aprendizaje y tender puentes entre las comunidades empresariales africana e internacional.<\/p>\n

De una regla impl\u00edcita a un protocolo familiar<\/strong><\/span><\/h2>\n

Royal Swinkels<\/a> es una empresa familiar que naci\u00f3 en los Pa\u00edses Bajos en 1719<\/strong>.
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\nMucho antes de establecer reglas formales, la empresa se rigi\u00f3 por un entendimiento impl\u00edcito<\/strong> entre padres e hijos<\/strong>: cada generaci\u00f3n deb\u00eda hacer crecer el negocio y transmitirlo a la siguiente; no extraer valor de \u00e9l ni venderlo, sino custodiarlo.<\/strong><\/p>\n

Este principio no escrito se mantuvo durante m\u00e1s de dos siglos<\/strong>, atravesando dos guerras mundiales y sucesivas oleadas de disrupci\u00f3n en el mercado.<\/p>\n

Sin embargo, a medida que el ritmo del cambio se aceleraba, comenzaron a surgir divergencias<\/strong> entre los miembros de la familia, lo que les llev\u00f3 a definir un protocolo familiar hace unos 40 a\u00f1os.<\/strong><\/p>\n

Hoy, Royal Swinkels cuenta con m\u00e1s de 300 accionistas \u2014todos ellos miembros de la familia<\/strong>\u2014 y un protocolo familiar que regula los tres sistemas cl\u00e1sicos de la empresa familiar: familia, empresa y propiedad.<\/p>\n

Como subray\u00f3 Swinkels, el documento permiti\u00f3 plasmar por escrito<\/strong> cuestiones que hasta entonces no ten\u00edan respuesta y crear un marco para abordar los conflictos<\/strong>, algo que, en su ausencia, podr\u00eda perjudicar tanto al negocio como a la familia.<\/p>\n

Las reglas, se\u00f1al\u00f3, deben ser transparentes y justas<\/strong> para todos los miembros de la familia.<\/p>\n

Un sistema formal para resolver conflictos<\/span><\/strong><\/h2>\n

El conflicto es inevitable<\/strong> en una empresa familiar. Las familias que esperan a alcanzar la armon\u00eda antes de establecer un protocolo familiar ya han esperado demasiado<\/strong>.<\/p>\n

Cada desacuerdo, si se gestiona adecuadamente, ofrece una oportunidad para cuestionar supuestos no expresados<\/strong> y definir principios<\/strong> que orienten a la familia de cara al futuro.<\/p>\n

Swinkels tambi\u00e9n subray\u00f3 la importancia de dedicar tiempo regular e intencionado a la familia<\/strong>: no a reuniones de consejo, sino a espacios dise\u00f1ados para fortalecer unos v\u00ednculos humanos que ning\u00fan protocolo de gobierno puede reemplazar<\/strong>.<\/p>\n

Entre los ejemplos que comparti\u00f3 figuraban viajes organizados<\/strong> para que miembros de la familia visitaran las instalaciones de Habesha Breweries.<\/p>\n

Para muchos, representan su primer contacto con Etiop\u00eda<\/strong>, adem\u00e1s de una oportunidad para conocer de cerca la cultura del pa\u00eds y estrechar la relaci\u00f3n<\/strong> con familiares a los que apenas ven.<\/p>\n

A trav\u00e9s de este tipo de iniciativas, la empresa cultiva un activo intangible<\/strong>: un sentimiento de cercan\u00eda y confianza<\/strong> entre los miembros de la familia que favorece conversaciones honestas y permite afrontar los conflictos \u2014cuando inevitablemente surgen\u2014 de manera m\u00e1s constructiva y cohesionada.<\/p>\n

La reinvenci\u00f3n como disciplina<\/span><\/strong><\/h2>\n

La gobernanza y la cultura no explican por s\u00ed solas 300 a\u00f1os de \u00e9xito. El otro ingrediente que destac\u00f3 Swinkels fue la capacidad de reinventarse<\/strong>, no solo como respuesta a las crisis, sino como una pr\u00e1ctica integrada<\/strong> en la empresa familiar.<\/p>\n

Royal Swinkels ha entrado en nuevos mercados y reestructurado sus operaciones de forma continua, sin renunciar en ning\u00fan momento al control familiar<\/strong>.<\/p>\n

Para los empresarios presentes, el mensaje fue claro: construir una empresa es muy distinto de lograr que perdure.<\/strong><\/p>\n

Las familias propietarias multigeneracionales son aquellas que desarrollan tanto el h\u00e1bito como el coraje de cuestionar lo establecido<\/strong>, dando a la siguiente generaci\u00f3n espacio para experimentar<\/strong> y aceptando que no todas las iniciativas tendr\u00e1n \u00e9xito.<\/p>\n

El riesgo del crecimiento sin l\u00edmites claros<\/span><\/strong><\/h2>\n

Bekele Molla Hotels<\/strong> ofrece, en cambio, un ejemplo en Etiop\u00eda de los riesgos que pueden surgir cuando el legado emprendedor de un fundador no viene acompa\u00f1ado de estructuras de gobierno<\/strong> igualmente claras.<\/p>\n

Molla, una figura muy conocida en Etiop\u00eda, dej\u00f3 su ciudad natal en 1924 rumbo a Mojo con apenas 16 birr en el bolsillo, dinero que su madre le hab\u00eda dado para pagar el billete de tren. Al llegar a su destino, ya hab\u00eda logrado convertir esos modestos fondos<\/strong> en una peque\u00f1a ganancia comerciando con huevos y gallinas.<\/p>\n

Su esp\u00edritu emprendedor y \u00e9xito comercial siguieron creciendo: en 1942 abri\u00f3 su primer hotel, luego otro y otro m\u00e1s, hasta que sus propiedades se extendieron por el Valle del Rift.<\/strong><\/p>\n

Galardonado en 1970 con el Haile Selassie I Prize Trust Award for Industry, Molla hab\u00eda construido la mayor cadena hotelera de Etiop\u00eda<\/strong> cuando falleci\u00f3 en 2000.<\/p>\n

Tras su muerte, la empresa se enfrent\u00f3 a un reto com\u00fan en muchas empresas familiares<\/strong>: c\u00f3mo transformar el \u00e9xito emprendedor del fundador<\/strong> en instituciones capaces de orientar la propiedad, el liderazgo y la reinversi\u00f3n a lo largo de las generaciones.<\/p>\n

Aunque algunos de los hoteles siguen operando, el imperio de Molla tiene hoy una presencia mucho m\u00e1s discreta.<\/p>\n

Implicaciones para Etiop\u00eda<\/span><\/strong><\/h2>\n

Etiop\u00eda es un pa\u00eds de profundas ra\u00edces hist\u00f3ricas y culturales<\/strong>, donde las empresas familiares constituyen uno de los principales motores de la econom\u00eda<\/strong>.<\/p>\n

Como demuestran estos ejemplos, las familias propietarias pueden fortalecer su continuidad a largo plazo cuando ponen las reglas por escrito, aclaran las expectativas de propiedad, crean mecanismos para resolver conflictos<\/strong> y fomentan espacios de di\u00e1logo familiar<\/strong> que evolucionan a medida que la familia crece.<\/p>\n

Con este enfoque proactivo, sientan las bases para la continuidad de la empresa a trav\u00e9s de generaciones<\/strong>.<\/p>\n

Imagen de la home: <\/em>Steve Enoch<\/a> on <\/em>Unsplash<\/em><\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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