{"id":5829,"date":"2026-07-15T08:04:09","date_gmt":"2026-07-15T06:04:09","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=5829"},"modified":"2026-07-14T11:25:40","modified_gmt":"2026-07-14T09:25:40","slug":"family-office-tres-riesgos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2026\/family-office-tres-riesgos\/","title":{"rendered":"De la empresa familiar al family office: tres riesgos que a menudo pasan desapercibidos"},"content":{"rendered":"

Autor: Uzay Sezer
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Doctor en Administraci\u00f3n y Direcci\u00f3n de Empresas por la Universit\u00e0 Bocconi. Sus \u00e1reas de investigaci\u00f3n incluyen la empresa familiar, el gobierno corporativo y el dise\u00f1o de incentivos.<\/strong><\/em><\/p>\n

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Cuando una familia vende su empresa<\/strong> o deja de desempe\u00f1ar un papel activo en su gesti\u00f3n<\/strong>, las celebraciones suelen seguir un guion conocido. Tras a\u00f1os de esfuerzo y dedicaci\u00f3n, ha logrado construir un proyecto de valor duradero y puede, por fin, disfrutar de los frutos<\/strong> de ese trabajo.<\/p>\n

Lo que a menudo se pasa por alto es que la transici\u00f3n de dirigir una empresa a gestionar un family office<\/em><\/strong> no supone el final del camino.<\/p>\n

Se parece mucho m\u00e1s al inicio de una nueva empresa<\/strong>: una nueva realidad con retos propios, una curva de aprendizaje exigente y el riesgo de generar tensiones latentes<\/strong> en aquellas familias empresarias que dan por hecho que lo m\u00e1s dif\u00edcil ha quedado atr\u00e1s.<\/p>\n

La empresa nunca fue simplemente un activo<\/strong><\/span><\/h2>\n

Para la mayor\u00eda de las familias empresarias, la empresa operativa era mucho m\u00e1s que una fuente de ingresos. <\/strong><\/p>\n

Como han demostrado Berrone et al<\/a>., Zellweger et al<\/a>. y otros investigadores, con el tiempo las identidades de la familia y de la empresa se fusionan<\/strong>.<\/p>\n

Para las familias empresarias, hay m\u00e1s en juego que los resultados financieros<\/strong>: su reputaci\u00f3n, su influencia y su sentido de continuidad.<\/p>\n

Guiada por una misi\u00f3n compartida<\/strong>, la empresa proporcionaba un medio de vida y un referente que todos los miembros de la familia comprend\u00edan.<\/p>\n

Una cartera diversificada rara vez proporciona el mismo sentido de prop\u00f3sito<\/strong>. Puede preservar el patrimonio familiar, pero no suele proporcionar un prop\u00f3sito compartido. Muchas familias descubren que deben crearlo de forma intencionada<\/strong>.<\/p>\n

Dirigir una empresa \u2260 saber invertir<\/strong><\/span><\/h2>\n

Los fundamentos de las organizaciones de alto rendimiento \u2014cualidades como el control, la rapidez, la concentraci\u00f3n y la confianza en el propio criterio<\/strong>\u2014 no se traducen necesariamente en una buena gesti\u00f3n de una cartera diversificada.<\/p>\n

Dirigir una empresa con \u00e9xito requiere un conocimiento profundo<\/strong>, la habilidad de actuar con decisi\u00f3n y la capacidad para concentrar los recursos en una estrategia.<\/p>\n

Gestionar un family office<\/em> exige otras capacidades<\/strong>, como la delegaci\u00f3n, la diversificaci\u00f3n, la paciencia, la selecci\u00f3n de gestores y la supervisi\u00f3n de m\u00faltiples prioridades sin controlarlas directamente.<\/p>\n

Esto no significa que las preferencias de la familia<\/strong> deban desaparecer cuando se vende la empresa.<\/p>\n

Las investigaciones muestran que los family office<\/em> toman decisiones de financiaci\u00f3n distintas<\/strong> de las que toman las firmas de capital riesgo en inversiones similares, lo que refleja los objetivos y las limitaciones particulares de las familias que est\u00e1n detr\u00e1s de ellos.<\/p>\n

Pero la inversi\u00f3n es una disciplina en s\u00ed misma<\/strong>. Es un conocimiento especializado que pocos fundadores han tenido necesidad de desarrollar, porque dirigir la empresa nunca se la exigi\u00f3<\/strong>.<\/p>\n

El gobierno no se traspasa<\/span><\/strong><\/h2>\n

Una empresa operativa cuenta con una estructura integrada<\/strong>: reuniones del consejo, presupuestos y decisiones que no pueden esperar. Hay cuentas de resultados, l\u00edneas de reporte y, por lo general, un consejo que plantea preguntas inc\u00f3modas.<\/p>\n

En un family office<\/em>, esa estructura no existe<\/strong>, salvo que alguien la construya expresamente. Muchas familias subestiman hasta qu\u00e9 punto debe recrearse.<\/p>\n

Seg\u00fan el UBS Global Family Office Report 2026<\/a>, basado en una encuesta a 307 family offices<\/em> de m\u00e1s de 30 pa\u00edses, menos de la mitad ten\u00eda un sistema formal<\/strong> de gobierno<\/strong> con supervisi\u00f3n del consejo.<\/strong><\/p>\n

Solo el 35%<\/strong> ten\u00eda un plan de sucesi\u00f3n<\/strong> definido para el propio family office<\/em> y apenas el 27%<\/strong> dispon\u00eda de un proceso formal para desarrollar y preparar a los herederos<\/strong> para sus futuras funciones.<\/p>\n

Las familias planifican con cuidado la transmisi\u00f3n de su patrimonio, pero dedican mucha menos atenci\u00f3n<\/strong> a la instituci\u00f3n llamada a administrarlo.<\/p>\n

Sin embargo, la investigaci\u00f3n sobre el patrimonio familiar<\/a> ha mostrado que estas estructuras de gobierno generan sus propias tensiones y requieren un dise\u00f1o deliberado<\/strong>.<\/p>\n

Conclusiones<\/strong><\/span><\/h2>\n

En el mundo de la empresa familiar, las cuestiones jur\u00eddicas<\/strong> y la planificaci\u00f3n fiscal<\/strong> casi siempre se gestionan bien, porque las familias conf\u00edan estas decisiones a profesionales especializados.<\/p>\n

Lo que a menudo se pasa por alto es el cambio en las relaciones <\/strong>que supone dejar de ser propietarios y gestores personalmente implicados para convertirse en accionistas de un patrimonio financiero: un cambio fundamental<\/strong> de identidad<\/strong> para el que pocas familias se preparan.<\/p>\n

Las familias que gestionan con \u00e9xito esta transici\u00f3n no conciben el family office<\/em> como un punto de llegada una vez concluida la etapa empresarial. Lo consideran una segunda empresa<\/strong>, con su propia estrategia, su propio gobierno y su propio prop\u00f3sito.<\/p>\n

La empresa dio a la familia un motivo para trabajar unida<\/strong> durante d\u00e9cadas. El family office tambi\u00e9n tiene que ganarse ese papel<\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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