{"id":5888,"date":"2026-09-23T08:05:49","date_gmt":"2026-09-23T06:05:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/?p=5888"},"modified":"2026-09-21T14:17:13","modified_gmt":"2026-09-21T12:17:13","slug":"cuatro-matrices-marco-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresafamiliar\/2026\/cuatro-matrices-marco-decisiones\/","title":{"rendered":"Cuatro habitaciones, cuatro matrices: c\u00f3mo decidir por d\u00f3nde empezar"},"content":{"rendered":"

Imaginemos que una empresa familiar se plantea nombrar, por primera vez en su historia, a un CEO no familiar<\/strong>.<\/p>\n

Una primera pregunta podr\u00eda ser:<\/p>\n

\u00bfEst\u00e1 preparada la familia para esta nueva etapa?<\/em><\/strong><\/p>\n

Pero quiz\u00e1 la pregunta sea demasiado amplia<\/strong>.<\/p>\n

Los propietarios pueden estar de acuerdo en que desean mantener la empresa durante generaciones, pero discrepar <\/strong>sobre si incorporar a un CEO externo ayuda o perjudica ese objetivo.<\/strong><\/p>\n

El consejo puede compartir perfectamente la decisi\u00f3n de profesionalizar la direcci\u00f3n, pero no ponerse de acuerdo<\/strong> sobre qu\u00e9 perfil buscar.<\/p>\n

El equipo ejecutivo puede acoger bien al nuevo CEO y, sin embargo, tener visiones muy diferentes<\/strong> sobre c\u00f3mo debe reorganizarse la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Y algunos miembros de la familia pueden interpretar la decisi\u00f3n como una evoluci\u00f3n<\/strong> necesaria mientras otros la viven como una p\u00e9rdida de identidad<\/strong>.<\/p>\n

Hablar del \u201cgrado de acuerdo de la empresa familiar\u201d<\/strong> es, por tanto, enga\u00f1oso.<\/p>\n

En esta situaci\u00f3n, combinar el modelo de las cuatro habitaciones<\/a> con las herramientas de cooperaci\u00f3n y cambio de Christensen<\/a> puede ofrecer un marco eficaz para la toma de decisiones<\/strong> en las empresas familiares.<\/span><\/p>\n

Cuatro habitaciones significan cuatro matrices<\/span><\/h2>\n

Si existen cuatro habitaciones distintas y las herramientas adecuadas dependen del patr\u00f3n de acuerdo<\/strong>, entonces no deber\u00edamos pensar en una \u00fanica matriz de acuerdo para toda la empresa familiar.<\/p>\n

Necesitamos cuatro matrices: una para cada habitaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n

Una familia puede estar muy alineada en la habitaci\u00f3n de la familia en torno a sus valores e identidad, dividida en la habitaci\u00f3n de los propietarios sobre si vender o mantener la inversi\u00f3n, mayoritariamente alineada en el consejo en torno a la estrategia, y fragmentada en la direcci\u00f3n sobre c\u00f3mo ejecutarla.<\/p>\n

Esto importa porque una herramienta que funciona bien en una habitaci\u00f3n<\/strong> puede ser exactamente<\/strong> la equivocada<\/strong> en otra.<\/p>\n

Pero esto no significa que las cuatro habitaciones deban funcionar como mundos separados.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 mantiene unidas las cuatro habitaciones?<\/strong><\/span><\/h2>\n

Idealmente, est\u00e1n conectadas por una base com\u00fan de valores<\/strong>.<\/p>\n

Valores como el stewardship<\/em>, el esp\u00edritu emprendedor, la equidad, la prudencia o la responsabilidad pueden articularse y transmitirse primero en la habitaci\u00f3n de la familia.<\/p>\n

Los propietarios los traducen despu\u00e9s en decisiones sobre control, liquidez, riesgo y horizonte temporal<\/strong>. El consejo los refleja en la estrategia y en la supervisi\u00f3n<\/strong>. La direcci\u00f3n los convierte en pol\u00edticas, sistemas y decisiones del d\u00eda a d\u00eda<\/strong>.<\/p>\n

En cada habitaci\u00f3n, el lenguaje ser\u00e1 distinto<\/strong>. Y as\u00ed debe ser: un consejo de familia no deber\u00eda funcionar como un comit\u00e9 de direcci\u00f3n, ni un consejo de administraci\u00f3n comportarse como una junta de accionistas.<\/p>\n

El objetivo no es la uniformidad<\/strong>, sino la<\/strong> coherencia<\/strong>.<\/p>\n

Si los propietarios afirman que el m\u00e9rito importa, pero se nombra habitualmente a familiares para puestos directivos con independencia de su competencia, las distintas habitaciones est\u00e1n enviando mensajes contradictorios<\/strong>.<\/p>\n

Si los propietarios se describen como conservadores en materia de deuda, mientras los incentivos de la direcci\u00f3n premian claramente asumir m\u00e1s apalancamiento, el sistema tira en direcciones opuestas<\/strong>.<\/p>\n

O si la familia celebra la unidad mientras las normas de propiedad hacen casi imposible que una rama descontenta salga en condiciones razonables, la tensi\u00f3n acabar\u00e1 aflorando en otro lugar.<\/strong><\/p>\n

Por eso, una buena gobernanza<\/strong> exige no solo claridad dentro de cada habitaci\u00f3n, sino tambi\u00e9n suficiente coherencia entre ellas.<\/p>\n

La importancia de ir habitaci\u00f3n por habitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n

Una vez reconocemos que cada habitaci\u00f3n tiene su propio patr\u00f3n de acuerdo<\/strong>, el modelo de Christensen puede aplicarse por separado<\/strong> en cada una de ellas.<\/p>\n

Para una misma cuesti\u00f3n, una habitaci\u00f3n puede necesitar liderazgo<\/strong> para construir mayor acuerdo sobre los objetivos. Otra puede necesitar herramientas de gesti\u00f3n<\/strong> para ordenar la acci\u00f3n en torno a un entendimiento razonablemente compartido de lo que funciona.<\/p>\n

Una tercera puede apoyarse ya en gran medida en la cultura<\/strong>.<\/p>\n

Y, cuando el desacuerdo es profundo tanto sobre los objetivos como sobre el camino a seguir, puede ser necesario recurrir ocasionalmente a una herramienta de poder<\/strong> para romper un bloqueo o proteger al sistema.<\/p>\n

Por eso la pregunta clave no es simplemente:<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 herramienta deber\u00edamos usar?<\/em><\/strong><\/p>\n

sino:<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 herramienta encaja con el patr\u00f3n de acuerdo de esta habitaci\u00f3n, en este momento?<\/em><\/strong><\/p>\n

Poner el marco en pr\u00e1ctica<\/span><\/h2>\n

Volvamos al ejemplo del nombramiento de un CEO no familiar.<\/p>\n

1 – Empiece por formular bien el problema<\/strong><\/p>\n

\u201cTenemos que profesionalizarnos\u201d no sirve.<\/p>\n

\u201cEstamos considerando incorporar un CEO no familiar en los pr\u00f3ximos tres a\u00f1os\u201d, s\u00ed.<\/p>\n

Cuanto<\/strong> m\u00e1s concreta sea la cuesti\u00f3n, m\u00e1s f\u00e1cil ser\u00e1 determinar qu\u00e9 personas deben intervenir <\/strong>y sobre qu\u00e9 necesitan ponerse de acuerdo<\/p>\n

2 – Entre primero en la habitaci\u00f3n de los propietarios<\/strong><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es el objetivo final de los accionistas? \u00bfMantener el control familiar? \u00bfAcelerar el crecimiento? \u00bfDisminuir la dependencia de familiares en posiciones ejecutivas? \u00bfPreparar una futura entrada de capital? \u00bfCrear una empresa menos dependiente de determinadas personas?<\/p>\n

Y adem\u00e1s: \u00bfcomparten una visi\u00f3n razonablemente com\u00fan sobre lo que las distintas alternativas significar\u00edan para el control, el desempe\u00f1o y la cohesi\u00f3n familiar?<\/p>\n

Si existe un conflicto profundo entre los propietarios<\/strong> sobre qu\u00e9 futuro desean, pedir al consejo que encuentre \u201cel CEO adecuado\u201d probablemente tratar\u00e1 un s\u00edntoma en lugar de abordar el problema de fondo.<\/p>\n

3 – Pase despu\u00e9s a la habitaci\u00f3n del consejo<\/strong><\/p>\n

Aqu\u00ed cambia la naturaleza de la pregunta.<\/p>\n

El consejo debe comprender las expectativas y preferencias<\/strong> de los propietarios y, al mismo tiempo, ejercer su juicio independiente acerca de lo que conviene a la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n

Quiz\u00e1 todos los consejeros est\u00e9n de acuerdo en incorporar un CEO externo, pero discrepen sobre el candidato, el nivel de riesgo aceptable o la velocidad de la transici\u00f3n.<\/p>\n

Ese patr\u00f3n de acuerdo exige herramientas diferentes de las que necesitar\u00edamos si el propio consejo estuviera dividido sobre cu\u00e1l es realmente su objetivo.<\/p>\n

4 – Examine la habitaci\u00f3n de la direcci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Ahora entramos en ejecuci\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfComprenden el CEO y su equipo el mandato del consejo? \u00bfComparten las prioridades? \u00bfExiste acuerdo sobre las responsabilidades, recursos, estructuras y acciones necesarias?<\/p>\n

Un problema aparentemente operativo puede esconder un desacuerdo estrat\u00e9gico<\/strong> impuesto desde arriba. Y ning\u00fan sistema de indicadores solucionar\u00e1 indefinidamente un mandato contradictorio.<\/p>\n

5 – Entre tambi\u00e9n en la habitaci\u00f3n de la familia<\/strong><\/p>\n

El nombramiento puede tener implicaciones mucho m\u00e1s profundas<\/strong> que un cambio en el organigrama.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 significa para la identidad familiar que ning\u00fan miembro de la familia ocupe el m\u00e1ximo puesto ejecutivo?
\n\u00bfQu\u00e9 otras formas de implicaci\u00f3n quiere preservar la familia?
\n\u00bfQu\u00e9 papel desea desempe\u00f1ar en la propiedad y en el consejo?
\n\u00bfC\u00f3mo debe preparar a la siguiente generaci\u00f3n para esos roles?<\/em><\/p>\n

Estas conversaciones no deber\u00edan trasladarse a la direcci\u00f3n ni al consejo. Tienen su propia habitaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

La secuencia no es un manual de instrucciones<\/span><\/strong><\/h2>\n

Las cuatro habitaciones est\u00e1n conectadas y a veces ser\u00e1 necesario volver atr\u00e1s.<\/strong><\/p>\n

Una decisi\u00f3n en una habitaci\u00f3n puede revelar una contradicci\u00f3n<\/strong> en otra. Una conversaci\u00f3n con el consejo puede sacar a la luz objetivos de los propietarios que no se hab\u00edan resuelto.<\/p>\n

Una dificultad en la direcci\u00f3n puede resultar ser, en realidad, un problema familiar<\/strong>. Y, en ocasiones, una pol\u00edtica o un mecanismo \u2014como una pol\u00edtica de empleo familiar, un protocolo familiar o un family office<\/em>\u2014 conecta deliberadamente varias habitaciones a la vez.<\/strong><\/p>\n

El valor del marco no consiste en ofrecer una secuencia r\u00edgida, sino en imponer disciplina al diagn\u00f3stico<\/strong>.<\/p>\n

Antes de actuar, hay que preguntar:<\/p>\n

\u00bfEn qu\u00e9 habitaci\u00f3n est\u00e1 ubicado este problema?
\n\u00bfCu\u00e1nto acuerdo existe all\u00ed sobre lo que queremos y sobre c\u00f3mo conseguirlo?
\n\u00bfSon coherentes las decisiones, pol\u00edticas y normas de esta habitaci\u00f3n con las de las dem\u00e1s?
\n\u00bfQu\u00e9 tipo de herramienta encaja con esa situaci\u00f3n?<\/em><\/p>\n

\n

Las empresas familiares disponen hoy de una enorme variedad de herramientas<\/strong>: consejos de familia, protocolos, incentivos, consejeros independientes, planes de sucesi\u00f3n, sistemas de evaluaci\u00f3n, family offices<\/em>, mediaci\u00f3n y programas de desarrollo de la siguiente generaci\u00f3n.<\/p>\n

Y sin embargo, impulsar un cambio positivo no siempre depende de descubrir una herramienta nueva.<\/strong><\/p>\n

A menudo consiste en algo m\u00e1s dif\u00edcil: utilizar la herramienta adecuada, en la habitaci\u00f3n adecuada y en el momento adecuado, manteniendo al mismo tiempo la coherencia de toda la casa.<\/strong><\/p>\n

Esta serie de tres partes se basa en el art\u00edculo <\/em>\u201cFour Rooms, Four Matrices: A Framework for Cooperation and Change in Family Firms\u201d. Para profundizar m\u00e1s en el modelo, sus fundamentos y sus aplicaciones, te invitamos a <\/em>leer el art\u00edculo completo<\/em><\/a>.<\/em><\/p>\n

Imagen de la home: Vitaly Gariev<\/a> on Unsplash<\/a><\/span>