Aunque se hab\u00eda jubilado, dejando en manos de sus hijos el mando de la empresa, un conocido fundador de una importante empresa familiar, no dejaba de ir cada d\u00eda a la empresa. Cada ma\u00f1ana, a la misma hora, se presentaba \u201cpara dar una vuelta\u201d y para hablar \u201cun poco\u201d sobre c\u00f3mo van \u201clas cosas\u201d. Las \u201cvueltas\u201d, se convirtieron en una pr\u00e1ctica habitual y eran cada vez m\u00e1s largas, motivo por el cual los hijos decidieron a instalarle un sistema de megafon\u00eda, mediante cual pod\u00eda dirigirse a los trabajadores de la f\u00e1brica leyendo y analizando las noticias de la prensa diaria.
\nPor muy ex\u00f3tica que pueda resultar esta an\u00e9cdota no es un modelo de sucesi\u00f3n recomendable. Si la persona que ha de dejar el testigo de la empresa, no se siente preparada para dejarlo, no habr\u00e1 sucesi\u00f3n.
\nEl caso mencionado al principio, que a m\u00ed me contaron como real, es un buen ejemplo para hablar de la cuarta y la \u00faltima fase del proceso de\u00a0 sucesi\u00f3n. Es, sin duda, una de las m\u00e1s complejas porque implica un cambio muy importante: decidir si queremos tener una empresa de due\u00f1o o una empresa familiar.
\nRetirarse no quiere decir dejar la empresa definitivamente. Puede haber muchos mecanismos de cohabitaci\u00f3n, pero el ejemplo del inicio de este post, no es uno de ellos. Estos mecanismos pueden ayudar\u00a0 a aportar\u00a0 mucho sin hacer sombra a la siguiente generaci\u00f3n que entra a hacerse cargo de la empresa.
\nEl cambio es un proceso largo que el predecesor deber\u00eda haber comenzado interiormente mucho tiempo antes de tomar la decisi\u00f3n definitiva. Para ello es muy importante haber aprendido a tiempo a gestionarse uno mismo y entender que es realmente lo que uno quiere hacer. Porque lo que no se puede permitir es anunciar la sucesi\u00f3n, teniendo una agenda oculta.
\nDar paso a la siguiente generaci\u00f3n no significa iniciar un periodo de inactividad. Simplemente significa iniciar el desarrollo de actividades distintas, pero complementarias con la responsabilidad hacia el desarrollo personal y profesional de los miembros de la siguiente generaci\u00f3n.
\nHay much\u00edsimos \u00e1mbitos y lugares donde la nueva faceta del fundador\u00a0\u00a0 puede ser muy \u00fatil.\u00a0 Me refiero a puestos dentro y fuera del \u00e1mbito de la empresa\u00a0 familiar. Dentro del \u00e1mbito de la empresa, el consejo de administraci\u00f3n si la empresa tiene tama\u00f1o suficiente, es un lugar ideal. Un presidente debe encargarse de que el consejo de administraci\u00f3n funcione. Oficio \u00e9ste bien distinto al de dirigir la empresa. Fuera de la empresa\u00a0 hay otros muchos espacios donde su experiencia empresarial es tremendamente valiosa.
\nPero este es un tema que solo puede resolver el que debe dejar paso. Como dicen los anglosajones \u00bb Where there\u2019s a will there\u2019s a way \u00ab. (Donde hay voluntad se encuentra la forma de hacerlo).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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