{"id":1707,"date":"2014-04-28T14:43:49","date_gmt":"2014-04-28T13:43:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/?p=1707"},"modified":"2016-02-25T11:31:02","modified_gmt":"2016-02-25T10:31:02","slug":"separarse-sin-desconectar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/2014\/separarse-sin-desconectar\/","title":{"rendered":"Separarse sin desconectar"},"content":{"rendered":"

\"mentoring\"<\/a>Uno de los principales obst\u00e1culos a la hora de dejar el mando es la pregunta:\u00a0\u00bfqu\u00e9 voy a hacer despu\u00e9s? <\/span><\/a>\n

Aun habiendo resuelto todas la cuestiones relacionadas con la seguridad econ\u00f3mico-patrimonial, el estatus y otros temas no menores como los relacionados con el poder no resulta f\u00e1cil que una persona acostumbrada a las jornadas intensivas y una agenda repleta de compromisos y actividades simplemente se retire. El empresario necesita retos <\/span><\/a>.<\/strong> Esta cualidad mal interprtada o mal canalizada, puede causar problemas derivados de las interferencias entre el poder formal e informal que tan a menudo complican la gesti\u00f3n de empresas familiares en proceso de sucesi\u00f3n.<\/p>\n

Los fundadores y l\u00edderes de empresas familiares disfrutan de la reputaci\u00f3n y respeto que los sucesores todav\u00eda tienen que ganar<\/strong>. La \u00fanica forma que los \u00abj\u00f3venes\u00bb tienen para hacerlo es mediante la experiencia, pero la constante intromisi\u00f3n de los predecesores puede mermar su confianza. Si los fundadores o l\u00edderes retirados no son capaces de distanciarse emocionalmente del poder que ostentaban, su influencia tendr\u00e1 efectos negativos para la gesti\u00f3n de la empresa familiar.<\/p>\n

Sin embargo, si son capaces de distanciarse su experiencia y conocimiento pueden ser de gran valor para los sucesores y toda la organizaci\u00f3n.\u00a0Una de las mejores formas de emplearlas es a trav\u00e9s del mentoring. <\/span><\/a> Ya s\u00e9 que pedir a cualquier persona que act\u00fae de mentor de sus propios hijos es un gran reto rayando lo imposible, pero hay que intentarlo.<\/p>\n

La principal responsabilidad del mentor es compartir sus experiencias con el sucesor y guiarlo a trav\u00e9s de los complejos intr\u00edngulis que implica la gesti\u00f3n de una empresa familiar.<\/strong> Crear la distancia que separa el rol anteriormente ejercido en la compa\u00f1\u00eda con el nuevo rol, no es una tarea f\u00e1cil y puede que resulte confusa tanto para el mentor como el sucesor. La confusi\u00f3n principalmente puede venir dada por la implicaci\u00f3n emocional en el proceso. Sobre todo cuando el mentor haya sido el m\u00e1ximo responsable de la empresa y al mismo tiempo el familiar cercano del sucesor.<\/p>\n

Si la relaci\u00f3n de mentoring genera interferencias entre el poder formal e informal, la relaci\u00f3n no llegar\u00e1 a buen puerto. Hay que conseguir sacar el m\u00e1ximo provecho de la energ\u00eda de los mas j\u00f3venes y la experiencia que han acumulado los mayores a lo largo de su trayectoria. La palabra clave es cohabitaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 ser\u00e1 qu\u00e9 siempre hablamos de sucesi\u00f3n y no de cohabitaci\u00f3n? <\/span><\/a><\/strong><\/p><\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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