{"id":2017,"date":"2014-12-29T09:30:23","date_gmt":"2014-12-29T08:30:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/?p=2017"},"modified":"2016-02-25T11:31:01","modified_gmt":"2016-02-25T10:31:01","slug":"cohabitacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/2014\/cohabitacion\/","title":{"rendered":"Cohabitaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"
\"Imagen:<\/a>
Imagen: Pixabay<\/a><\/figcaption><\/figure>\n

En la fase de preparaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n, el fundador y el candidato han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones<\/strong>: cu\u00e1les son las atribuciones y competencias exclusivas y cu\u00e1les las compartidas, fecha y condiciones de la retirada del patriarca. Existen diferentes modalidades de liderazgo compartido mientras el m\u00e1ximo ejecutivo va pasando el relevo a su sucesor: la personalidad y manera de hacer de uno y otro \u00a0determinar\u00e1n cu\u00e1l es la mejor f\u00f3rmula a aplicar en cada caso.<\/p>\n

Muchas veces, en esta etapa de transici\u00f3n las personas m\u00e1s directamente interesadas ya sabr\u00e1n qui\u00e9n es el sucesor y por tanto no es decisivo la denominaci\u00f3n del cargo que se le atribuya en el \u00ednterin. M\u00e1s importante que concretar el cargo es ir perfilando la futura posici\u00f3n del fundador una vez que se retire de las funciones ejecutivas<\/strong>.<\/p>\n

Si la empresa tiene un \u00f3rgano de gobierno corporativo, normalmente el padre ocupar\u00e1 \u00fanicamente el puesto de presidente del consejo de administraci\u00f3n \u2013un cargo no ejecutivo\u2013 mientras el sucesor ser\u00e1 consejero delegado o, si esta figura no existe y no parece oportuno crearla, consejero- director general o simplemente director general. Tiempo habr\u00e1 para nombrarle consejero.<\/p>\n

Aunque lo ideal es que el patriarca y su candidato a sucederle negocien<\/strong> hasta llegar a un acuerdo, en la pr\u00e1ctica las cosas suceden de una manera m\u00e1s prosaica. Si el antecesor mantiene la propiedad de las acciones, el posible heredero carece del poder necesario para imponer condiciones. Si los protagonistas son un padre autoritario que nunca admite r\u00e9plicas<\/a> y un hijo que nunca se ha atrevido a llevarle la contraria, el segundo tiene un problema hist\u00f3rico de autoridad moral y credibilidad.<\/p>\n

A\u00fan as\u00ed, llega un momento en que<\/strong>, con educaci\u00f3n y respeto, el presunto heredero ha de hacerse valer<\/strong>. De lo contrario quiz\u00e1 transmita el mensaje de que est\u00e1 dispuesto a seguir bajo la batuta de su padre una vez que \u00e9ste se haya retirado formalmente.<\/p>\n

El que est\u00e1 a punto de acceder al m\u00e1ximo puesto ejecutivo (sea pariente o no del fundador) puede contribuir a acelerar la retirada y suavizar los traumas que comporta la p\u00e9rdida de poder<\/a> si se interesa por tranquilizar al fundador en tres frentes: seguridad econ\u00f3mica, estatus y sentimiento de seguir siendo \u00fatil.<\/p>\n

Si el fundador ha cedido la propiedad de la empresa y por tanto no percibir\u00e1 dividendo, la seguridad econ\u00f3mica depender\u00e1 de las circunstancias personales de quien se retira: ahorros, inversiones en activos ajenos a la empresa, plan de jubilaci\u00f3n. Pero si contin\u00faa en la compa\u00f1\u00eda como presidente, ser\u00e1 l\u00f3gico que perciba una remuneraci\u00f3n.<\/p>\n

Pero los aspectos econ\u00f3micos no deben hacer que se descuiden otros factores clave para el fundador que se retira como son el estatus y el seguir sinti\u00e9ndose \u00fatil. Abordar adecuadamente estos dos frentes puede marcar la diferencia entre un traspaso de poderes exitoso y un proceso de sucesi\u00f3n que nunca se llegue a materializar del todo.<\/p>\n

>> Serie de posts dedicada a la sucesi\u00f3n desde el punto de vista del sucesor<\/strong>:<\/p>\n