\u00bfPuede sobrevivir la empresa familiar solo con talento familiar? \u00bfEs conveniente incorporar a profesionales externos? Con estas dos preguntas cerraba mi \u00faltimo post. La respuesta a ambas cuestiones es la misma: depende.<\/p>\n
La clave est\u00e1 en contar con los mejores profesionales<\/a> para desempe\u00f1ar cada funci\u00f3n dentro de la empresa. Que sean miembros de la familia propietaria o no, es lo de menos. La familia empresaria puede ser una buena cantera de profesionales<\/a>, pero es l\u00f3gico pensar que el mejor talento no siempre compartir\u00e1 el apellido familiar<\/strong>, aunque sea solo por una cuesti\u00f3n estad\u00edstica.<\/p>\n Por eso mismo, la incorporaci\u00f3n de profesionales externos deber\u00eda ser algo natural en la empresa familiar<\/strong>. Es m\u00e1s, en algunos momentos, puede ser indispensable para asegurar la continuidad del negocio.<\/p>\n Incorporar talento externo a la empresa familiar siempre es un reto, pero es especialmente cr\u00edtico cuando hablamos de puestos de direcci\u00f3n. No es casualidad que el Bar\u00f3metro de Empresa Familiar de KPMG<\/a> se\u00f1ale a\u00f1o tras a\u00f1o que la entrada de directivos externos es uno de los principales desaf\u00edos a los que se enfrentan estas empresas<\/strong>. \u00bfLo que m\u00e1s les preocupa? La falta de una visi\u00f3n compartida y de valores comunes por parte de los profesionales que se suman a la compa\u00f1\u00eda y no pertenecen a la familia propietaria.<\/p>\n Como explican James C. Collins y Jerry I. Porras en Empresas que perduran<\/em> (Paid\u00f3s), l<\/strong>o bueno de los puestos directivos los ocupe gente \u201cde la casa\u201d es que ya comparten el sistema de valores de la empresa<\/strong>. No obstante, tambi\u00e9n se pueden encontrar profesionales externos que est\u00e9n alineados con la filosof\u00eda de la familia propietaria y, por tanto, con los valores de la empresa.<\/p>\n En algunos casos, como en Ferrovial, el liderazgo siempre se ha mantenido dentro de la familia propietaria. En otros, como Herm\u00e8s<\/a>, en un momento determinado se contrata a un profesional externo para que ocupe la presidencia ejecutiva del grupo y tiempo despu\u00e9s se decide que la presidencia vuelva a manos de los propietarios. En 2006, cuando se retir\u00f3 Jean-Louis Dumas, miembro de la quinta generaci\u00f3n, el consejo de administraci\u00f3n de Herm\u00e8s decidi\u00f3 por unanimidad que Patrick Thomas, externo a la familia, fuera el presidente. Thomas ocup\u00f3 el cargo hasta que en 2013 le relev\u00f3 Axel Dumas, miembro de la sexta generaci\u00f3n de la familia propietaria.<\/p>\n Otras veces, el talento se encuentra en los familiares pol\u00edticos<\/strong>. En Clarks, por ejemplo, fue un yerno quien logr\u00f3 revitalizar la empresa, que estuvo a punto de dejar de ser familiar en la d\u00e9cada de 1990. La compa\u00f1\u00eda no pasaba por un buen momento y parte de los accionistas familiares quiso aceptar la oferta de compra lanzada por un grupo inversor<\/a>. Tras este incidente, la familia nombr\u00f3 presidente a Roger Pedder, casado con una hija de Bancroft Clark. Pedder contrat\u00f3 como CEO a un directivo no familiar, y gracias a la labor de este externo consiguieron reflotar esta empresa familiar fundada en 1825. Explicamos m\u00e1s sobre la historia de Clarks en el libro S\u00ed, quiero<\/em><\/a> y tambi\u00e9n en 100 familias que cambiaron el mundo<\/em><\/a>.<\/p>\n Todos estos ejemplos confirman que, como dicen Collins y Porras, no es cierto que las compa\u00f1\u00edas visionarias deban contratar directivos externos si quieren perdurar en el tiempo. Lo que importa es el talento, como ya avanzaba en el t\u00edtulo del post, pertenezca o no a la familia propietaria<\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00bfPuede sobrevivir la empresa familiar solo con talento familiar? \u00bfEs conveniente incorporar a profesionales externos? Con estas dos preguntas cerraba mi \u00faltimo post. 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