{"id":3120,"date":"2019-09-02T06:00:29","date_gmt":"2019-09-02T05:00:29","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/?p=3120"},"modified":"2021-08-26T13:51:30","modified_gmt":"2021-08-26T11:51:30","slug":"empresas-sostenibles-largo-plazo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/2019\/empresas-sostenibles-largo-plazo\/","title":{"rendered":"Las empresas sostenibles piensan a largo plazo"},"content":{"rendered":"

El valor que aportan las empresas va mucho m\u00e1s all\u00e1 de lo estrictamente econ\u00f3mico<\/a>, no es la primera vez que lo comentamos en este blog. Aplicar esta afirmaci\u00f3n a la empresa familiar no es dif\u00edcil, pues este tipo de empresas suele anteponer el legado a los beneficios a corto plazo<\/a>. Sorprende m\u00e1s descubrir que una multinacional como Unilever tambi\u00e9n priorice el largo plazo, hasta el punto que tras la crisis financiera global, la compa\u00f1\u00eda decidi\u00f3 dejar de presentar sus resultados trimestrales, seg\u00fan leo en esta entrevista que el profesor del IESE Jordi Canals le hace a Paul Polman<\/a>, que fue CEO de Unilever entre 2009 y 2018.<\/p>\n

\u00bfEl motivo? \u201cEs una manera de hacer que inversores y empleados piensen y act\u00faen a largo plazo. Los consejos de administraci\u00f3n no deber\u00edan tomar decisiones bas\u00e1ndose solo en los pr\u00f3ximos tres meses. Este tipo de pensamiento redund\u00f3 en la peor crisis que hemos sufrido en d\u00e9cadas. Los inversores a corto no encajan con la estrategia de la mayor\u00eda de las empresas\u201d, asegura Polman. Es consciente de que las compa\u00f1\u00edas han de rendir a corto y medio plazo, pero cree que \u201clos inversores deben entender que las empresas sostenibles invierten a largo\u201d.<\/strong><\/p>\n

A\u00f1ade que, por mucho que una empresa maximice los beneficios a corto plazo, si no se preocupa por sus clientes, sus empleados, sus proveedores o su comunidad, dichos beneficios no durar\u00e1n mucho. Algo que las empresas familiares saben muy bien, conscientes como son del impacto que tienen en los distintos grupos de inter\u00e9s<\/a>.<\/p>\n

Pero \u00bfentienden los inversores esta estrategia largoplacista?, le pregunta el profesor Canals a Polman. A lo que el directivo responde: \u201cparte de nuestro trabajo es educar a los inversores en que un modelo de negocio s\u00f3lido no solo se basa en los resultados financieros, sino en el cuidado de los clientes, el desarrollo de nuevos productos y en la sostenibilidad\u201d.<\/p>\n

\u201cServimos a m\u00faltiples grupos de inter\u00e9s y, si lo hacemos bien, los accionistas tambi\u00e9n se beneficiar\u00e1n\u201d,<\/strong> a\u00f1ade. Ante este nuevo escenario empresarial, el consejo de administraci\u00f3n debe adaptarse. Ha de cumplir las obligaciones con sus accionistas, pero tambi\u00e9n velar por el buen estado de la compa\u00f1\u00eda a largo plazo y su impacto en otros grupos de inter\u00e9s, se\u00f1ala el directivo.<\/p>\n

Los consejeros han de estar preparados, entender la complejidad del mundo actual, deben desarrollar nuevas capacidades y entender aquellas cuestiones que podr\u00edan poner en peligro su empresa, seg\u00fan Polman. Han de ser capaces de hacer las preguntas correctas y sentirse comprometidos. \u201cNecesitamos m\u00e1s consejeros que se preocupen menos de ellos mismos y m\u00e1s por el bienestar a largo plazo de la empresa y su gente\u201d. En definitiva, consejeros comprometidos y responsables, como dir\u00edamos en la empresa familiar.<\/p>\n

Asegura el que fue CEO de Unilever durante una d\u00e9cada que las empresas con consejos m\u00e1s diversos funcionan mejor<\/strong> y por eso recomienda crear un consejo con diversidad de pensamiento y de g\u00e9nero<\/a>. Es imprescindible contar con consejeros con distintos puntos de vista y distintos backgrounds<\/em>, que tengan habilidades complementarias, de forma que cada uno aporte una visi\u00f3n diferente. \u201cHan de tener conocimientos espec\u00edficos, pero lo suficientemente amplios como para participar en las discusiones sobre la empresa\u201d, sostiene.<\/p>\n

La manera en que el consejo se relaciona con el CEO \u201cafecta much\u00edsimo a la evoluci\u00f3n del conjunto de la empresa\u201d. El CEO ejecuta la estrategia y obtiene resultados, mientras que el presidente debe asegurarse de que los sistemas de buen gobierno funcionan y verificar que el CEO se coordina bien con el consejo y el resto de la organizaci\u00f3n. Puesto que el presidente y el CEO tienen funciones diferentes, Polman recomienda que sean cargos separados.<\/p>\n

Eso s\u00ed, ambos deben trabajar conjuntamente, bas\u00e1ndose en un prop\u00f3sito claro y rigi\u00e9ndose por una serie de valores compartidos. \u201cNecesitamos sumar esfuerzos para tener un impacto y ampliar la definici\u00f3n de contabilidad m\u00e1s all\u00e1 de lo estrictamente financiero<\/strong> e incluir aspectos sociales y medioambientales\u201d, insiste Polman. Un buen prop\u00f3sito para este curso que justo ahora empezamos, \u00bfno os parece?<\/p>\n

Josep T\u00e0pies<\/a><\/span> es el titular de la C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE<\/span> y Profesor em\u00e9rito del Departamento de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica <\/span>del IESE<\/span>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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