\u00bfDir\u00edas que los directivos de tu empresa tienen ideas convencionales o que tienen una visi\u00f3n personal y propia acerca del futuro? \u00bfLos definir\u00edas como t\u00e9cnicos de mantenimiento que trabajan con lo que tienen o como aut\u00e9nticos arquitectos que dise\u00f1an el futuro de la compa\u00f1\u00eda? \u00bfDir\u00edas que tu empresa establece las reglas del juego o acepta las ya existentes? \u00bfDedic\u00e1is m\u00e1s tiempo a la reingenier\u00eda de procesos o a la regeneraci\u00f3n de estrategias?<\/p>\n
Estas preguntas est\u00e1n sacadas del libro Competing for the future<\/em>, de Gary Hamel y C.K. Prahalad. Aunque se public\u00f3 por primera vez en 1994, esta check list<\/em> sigue siendo muy \u00fatil para analizar una empresa desde el enfoque de negocio.<\/p>\n El negocio es el \u00faltimo tema que nos faltaba por ver para completar las cinco dimensiones del chequeo a la salud de la empresa familiar<\/a>, la herramienta dise\u00f1ada por la C\u00e1tedra de Empresa Familiar del IESE para valorar el estado de salud de la empresa familiar que hemos ido descubriendo en el blog a lo largo del curso. Tras hablar de sucesi\u00f3n<\/a>, familia<\/a>, accionistas<\/a> y consejo de administraci\u00f3n<\/a>, hoy cerramos esta serie analizando la dimensi\u00f3n de negocio, que es la que presenta menos diferencias con el resto de empresas. Independientemente del tipo de propiedad, toda empresa debe ser rentable, porque de lo contrario estar\u00e1 en juego su viabilidad<\/strong>.<\/p>\n Es importante analizar el modelo de negocio que tenemos<\/a>, preguntarnos si somos una empresa con iniciativa, si contribuimos a reinventar el sector, qu\u00e9 tipo de liderazgo tenemos, si contamos con una metodolog\u00eda expl\u00edcita para facilitar la innovaci\u00f3n<\/a> a todos los niveles\u2026 Como dice mi colega del IESE Miquel Llad\u00f3, hay que escribir el futuro, no solo ser capaz de leerlo<\/a>.<\/p>\n