{"id":3868,"date":"2022-01-11T08:16:13","date_gmt":"2022-01-11T07:16:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/?p=3868"},"modified":"2022-01-11T16:23:50","modified_gmt":"2022-01-11T15:23:50","slug":"soy-un-red","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/2022\/soy-un-red\/","title":{"rendered":"\u00bfSoy un RED?"},"content":{"rendered":"

Al felicitar las Navidades a un buen amigo empresario al que sol\u00eda invitar a mis clases en el IESE, le pregunt\u00e9 si ya hab\u00eda hecho el traspaso generacional y me contest\u00f3: \u201cA medias. Soy un RED\u201d. Me sorprendi\u00f3 e intrig\u00f3 la respuesta. Conoci\u00e9ndolo no pod\u00eda significar rojo, as\u00ed que tuve que preguntarle que quer\u00eda decir lo de RED. Su respuesta fue: Retired Extremely Dangerous<\/strong> (Retirado extremadamente peligroso).<\/p>\n

\u00a1No me lo pod\u00eda creer! Alguien a quien yo invitaba a mis clases porque me parec\u00eda un empresario modelo hab\u00eda ca\u00eddo en la trampa de retirarse a medias. Quedamos para tomar un caf\u00e9 y tener la oportunidad de escuchar en una charla distendida porque no se hab\u00eda desconectado del todo del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n

\u201cEs mi vida\u201d me confes\u00f3. (*)<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son los riesgos para la empresa y para uno mismo que entra\u00f1a un comportamiento de retirado extremadamente peligroso?<\/strong><\/h3>\n

En primer lugar, la falta de empoderamiento de los que le han sustituido. Digan lo que digan los papeles, la gente lee y aprende a trav\u00e9s de los hechos. Aunque se haya comunicado formalmente el traspaso de poderes del propietario a una nueva persona, si esa nueva persona no puede asumir plenamente su responsabilidad por causa de interferencias con su antecesor, ello es un problema.<\/p>\n

Desafortunadamente, este no es un problema exclusivamente de las empresas con propietario \u00fanico. Un caso se dio en la mism\u00edsima General Electric cuando en abril del a\u00f1o 2008: Jack Welch exconsejero delegado de GE asegur\u00f3 que aquellos malos resultados del gran conglomerado supon\u00edan \u201cuna metedura de pata\u201d que supon\u00edan un problema de credibilidad para Jeffrey Immelt, su sucesor en el cargo (noticia publicada en Financial Times y traducida en Expansion 17\/4\/2008<\/a>). Tambi\u00e9n en IKEA<\/a> se dio un episodio parecido entre el fundador ya retirado de la l\u00ednea ejecutiva y el CEO, al criticar el primero la estrategia dise\u00f1ada por el segundo en un peri\u00f3dico de tirada nacional. El CEO replic\u00f3 en el Financial Times.<\/p>\n

No todos estos conflictos acaban apareciendo en Financial Times, pero son mucho m\u00e1s habituales de lo que se suele imaginar.<\/p>\n

Ello no hace ning\u00fan bien a la empresa ni al clima de trabajo, que como es bien sabido es condici\u00f3n sine qua non para tener un buen desempe\u00f1o. La mejor estrategia en manos de un equipo insuficientemente motivado por un mal clima laboral probablemente fracasar\u00e1 o acabar\u00e1 dando resultados mediocres. Sin embargo, una estrategia \u201cnormalita\u201d sin pretensiones, en manos de un equipo altamente motivado convierte a la empresa a candidata a campeona.<\/p>\n

Este es un juego de personas y a las personas cuando se les da la responsabilidad hay que darles la autoridad o mejor dicho la potestad. Y la potestad no se puede transferir a medias a base de ser un retirado extremadamente peligroso que ya no quiere la responsabilidad pero que le gusta dar una vueltecita por la empresa de vez en cuando o incluso todos los d\u00edas.<\/p>\n

(*) Otro d\u00eda desarrollaremos este tema de los amores en la vida de un empresario.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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