{"id":4064,"date":"2024-01-09T08:30:58","date_gmt":"2024-01-09T07:30:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/?p=4064"},"modified":"2024-01-08T11:08:23","modified_gmt":"2024-01-08T10:08:23","slug":"la-necesaria-revitalizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.iese.edu\/empresario-mundo\/2024\/la-necesaria-revitalizacion\/","title":{"rendered":"La necesaria revitalizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"

\u00bfDuran o no duran las empresas? Esta es la cuesti\u00f3n.<\/p>\n

Es usual ver c\u00f3mo a las empresas familiares se les coloca el sambenito de que no duran por las dificultades derivadas del cambio generacional.<\/p>\n

En el libro Empresa familiar ni tan peque\u00f1a ni tan joven<\/a>, afirm\u00e1bamos que la edad media de las empresas familiares medida en generaciones de la propiedad es como sigue: 48% estaban en aquel momento en primera generaci\u00f3n, 38% hab\u00edan logrado pasar de la primera a la segunda generaci\u00f3n y s\u00f3lo el 14% estaba en la tercera generaci\u00f3n o posteriores. De ello hay quien generaliza que las empresas familiares, en general, no son capaces de sobrevivir al cambio generacional.<\/p>\n

En el mismo libro se estudiaba la edad de las empresas no familiares y resultaba ser que s\u00f3lo el 29% de las empresas no familiares ten\u00edan m\u00e1s de treinta a\u00f1os y tan s\u00f3lo el 11% sobrepasan los sesenta a\u00f1os. As\u00ed pues, fuera mitos. La afirmaci\u00f3n que uno se atreve a hacer es que las empresas en general no duran.<\/p>\n

Esta afirmaci\u00f3n ya la hab\u00eda hecho Chester Barnard en los a\u00f1os treinta del siglo pasado y m\u00e1s recientemente Joseph Schumpeter cuando acu\u00f1\u00f3 la expresi\u00f3n \u201cdeconstrucci\u00f3n creativa\u201d.<\/p>\n

Uno de los temas directamente ligados a la sostenibilidad de la empresa es la necesidad peri\u00f3dica de revitalizaci\u00f3n. Lo ideal es la constante renovaci\u00f3n, pero cuando uno tiene \u00e9xito en su empresa, es muy dif\u00edcil tener la humildad suficiente para reconocer que aquella situaci\u00f3n no durar\u00e1 eternamente.<\/p>\n

Conozco a un empresario que habla del constante suicidio del modelo de negocio. Puede parecer exagerado, pero es muy bueno estar atento a los posibles cambios del entorno y nuestra capacidad de respuesta a los mismos.<\/p>\n

Cuando la cuenta de resultados empieza a dar s\u00edntomas de que el modelo de negocio que hemos adoptado ya no es tan exitoso como lo fue en el pasado, quiz\u00e1s sea demasiado tarde para reaccionar, pero hay que intentarlo.<\/p>\n

Hay que hacer un examen en profundidad y siendo sinceros, de cu\u00e1les son las capacidades clave para mantener la competitividad de nuestra empresa. Muy probablemente hoy o en un futuro pr\u00f3ximo har\u00e1n falta unas capacidades distintas a las que en su momento condujeron nuestra empresa al \u00e9xito.<\/p>\n

La necesidad de renovar nuestras capacidades no es un tema balad\u00ed. Dos puntos se me antojan como m\u00e1s importantes.<\/p>\n

    \n
  1. Las capacidades est\u00e1n depositadas en las personas y esas personas en el momento de la necesaria revitalizaci\u00f3n son mayores que cuando la empresa emprendi\u00f3 el camino hacia el \u00e9xito. \u00bfSabremos c\u00f3mo ayudarlas a la necesaria adaptaci\u00f3n?<\/li>\n
  2. Las capacidades distintivas se obtienen desarrollando actividades que s\u00f3lo la empresa saber hacer de una determinada manera.<\/li>\n<\/ol>\n

    Aqu\u00ed entra en juego la propiedad. \u00bfSer\u00e1 capaz el empresario fundador de afrontar estos retos, o preferir\u00e1 posponer decisiones urgentes y cr\u00edticas para el futuro de la empresa?<\/p>\n

    Os animo a que me ayud\u00e9is con vuestras respuestas.<\/p>\n

    Me comprometo a tratar todas vuestras respuestas en el pr\u00f3ximo post.<\/p>\n

    Feliz a\u00f1o para este 2024 que acaba de empezar.<\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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