Estos son los tres vectores que animan a un directivo a trabajar para una empresa familiar o de due\u00f1o. O por lo menos esa fue la conclusi\u00f3n a la que llegamos con los participantes a un workshop que convoqu\u00e9 hace un tiempo sobre el tema. Era un grupo selecto de directivos que trabajaban como directores generales en empresas medianas donde la propiedad interven\u00eda de forma clara en la gesti\u00f3n.<\/p>\n
Las dos primeras dimensiones se explican por s\u00ed solas. La tercera hay que matizarla. Lo que result\u00f3 de ese taller de trabajo sobre el tema, fue que lo que motivaba a un directivo externo era la cercan\u00eda a la propiedad. Asumir, de alg\u00fan modo, riesgos con el propietario o los propietarios. En 1986, el profesor Rafael Termes en su discurso de ingreso en la Real Academia de Ciencias Econ\u00f3micas y Financieras ley\u00f3 un trabajo de ciento ochenta y ocho p\u00e1ginas sobre el poder creador del riesgo. Argumentaba el profesor Termes que el hombre por su propia naturaleza gusta de tomar riesgos.<\/p>\n
No es pues de extra\u00f1ar que el directivo emprendedor busque en la cercan\u00eda con la propiedad sentirse parte de ese poder creador. Es conocida la distinci\u00f3n entre directivos emprendedores y directivos gestores. Los segundos raramente encajan en una empresa donde la propiedad est\u00e1 cerca de la gesti\u00f3n y del d\u00eda a d\u00eda, y la iniciativa emprendedora es el motor principal de su \u00e9xito.<\/p>\n
Ello podr\u00eda explicar en parte, la dificultad con la que se encuentran los empresarios que han creado su propia empresa, a la hora de contratar directivos que \u201cles entiendan\u201d. Sin embargo, sin contratar directivos, el talento disponible es limitado y con ello las posibilidades de crecimiento.<\/p>\n
Un directivo gestor raramente encaja con un empresario fundador que ha creado su propio proyecto.<\/p>\n
A la hora de buscar directivos que puedan encajar en este tipo de empresas hay que buscar personas que busquen proyecto m\u00e1s que carrera profesional, que compartan la visi\u00f3n que el empresario fundador tiene de la misma y su modo de asumir riesgos.<\/p>\n
A las personas con este perfil, les atrae la agilidad y la flexibilidad de la empresa con due\u00f1o frente a los procesos burocr\u00e1ticos de toma de decisiones que a veces se dan en las grandes empresas. Aprecian tambi\u00e9n el saber claramente a qui\u00e9n deben rendir cuentas de sus acciones, aunque estas no est\u00e9n en el presupuesto anual.<\/p>\n
Finalmente, pero no menos importante, es la \u201cqu\u00edmica personal\u201d con el empresario fundador. Qu\u00edmica que, si bien al principio se da en peque\u00f1as dosis, se refuerza a lo largo del tiempo como un c\u00edrculo virtuoso de confianza-lealtad.<\/p>\n
Al inicio el empresario conf\u00eda en el directivo externo y le da ciertas responsabilidades, mostrando su confianza en \u00e9l, por medio de la delegaci\u00f3n de ciertas tareas o encargos. El directivo responde con lealtad y de modo diligente, y ah\u00ed empieza un nuevo ciclo de confianza-lealtad que se reforzar\u00e1 con mayores dosis de lealtad y diligencia por parte del directivo.<\/p>\n
Ello conducir\u00e1 a una situaci\u00f3n en la que el directivo llegar\u00e1 a ser como uno m\u00e1s de la familia propietaria. El directivo inteligente y sensible sabe que es como uno m\u00e1s de la familia propietaria, pero no es miembro de la familia.<\/p>\n
Esa l\u00ednea sutil e invisible marca la diferencia. Algunos directivos ven esa l\u00ednea, otros la cruzan y la historia acaba mal.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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