Promet\u00ed en mi post anterior ocuparme de temas como: \u00bfcu\u00e1les son los primeros pasos? \u00bfqui\u00e9n debe liderar el proceso? \u00bfc\u00f3mo elegir los consejeros externos?, una vez tomada la decisi\u00f3n de crear un consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n
Esas eran algunas de las preguntas que quedaron sin respuesta en el post anterior por falta de espacio.<\/p>\n
Vamos a desarrollarlas hoy, pero antes de entrar en esas preguntas me parece que el empresario debe reflexionar sobre estos otros puntos.<\/p>\n
Atender al grado de concentraci\u00f3n de propiedad de mi empresa. Si la he fundado yo mismo, lo m\u00e1s probable es que la concentraci\u00f3n sea alt\u00edsima y en ese caso s\u00ed que hay que estar preparado para hacer algo que quiz\u00e1s nunca me he planteado con anterioridad: compartir el poder. En Espa\u00f1a un cuarenta por ciento de las empresas cuyo \u00faltimo propietario es identificable, siguen teniendo administrador \u00fanico. Estamos hablando de empresas con una facturaci\u00f3n superior a los cincuenta millones de euros. Si ese es el porcentaje en empresas de cierto tama\u00f1o, es f\u00e1cil imaginar c\u00f3mo debe ser en las empresas m\u00e1s peque\u00f1as. As\u00ed pues, lo dicho: hay que aprender a compartir poder. Si no estoy dispuesto a compartir poder no hacen falta primeros pasos. Un consejo de administraci\u00f3n florero lo puede montar cualquiera, pero aporta poco o casi nada.<\/p>\n
El proceso de creaci\u00f3n de un consejo de administraci\u00f3n s\u00f3lo lo puede liderar la propiedad. En esos primeros pasos es importante asegurarse de que ya tenemos un director general y un comit\u00e9 de direcci\u00f3n que trabajan de forma profesional y competente. Es habitual que en empresas de primera generaci\u00f3n la organizaci\u00f3n sea del tipo \u201cpulpo\u201d o cefal\u00f3podo en general. Es decir, una cabeza con muchos tent\u00e1culos que est\u00e1 en el centro de la organizaci\u00f3n y resuelve los problemas de todas aquellas personas que se hallan en posiciones al final de los tent\u00e1culos. Cuando hay un problema, aquel viaja al centro desde uno de los tent\u00e1culos y regresa la soluci\u00f3n del mismo a toda la organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de los dem\u00e1s tent\u00e1culos. As\u00ed es imposible crear un verdadero equipo de direcci\u00f3n. Por lo tanto, amigo empresario, esta es la pregunta \u00bfsigo estando en el centro de la organizaci\u00f3n y soy imprescindible para las decisiones del d\u00eda a d\u00eda? Si la respuesta fuese positiva nos queda un paso previo a la constituci\u00f3n de un consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n
Una tentaci\u00f3n en la que es f\u00e1cil caer es la de nombrar miembros del consejo a algunos directivos de confianza. Desde mi punto de vista es un error. Como ya dijimos en el post anterior una cosa es \u201chacer\u201d (dirigir) y otra cosa distinta es \u201chacer hacer\u201d (gobernar).<\/p>\n
Si queremos un consejo de administraci\u00f3n que aporte valor en t\u00e9rminos de proyectar la empresa a largo plazo y asegurar la sostenibilidad de esta, hemos de incorporar a ese \u00f3rgano personas que sepan de lo anterior. De lo contrario corremos el riesgo de duplicar el comit\u00e9 de direcci\u00f3n en ese \u00f3rgano que podemos llamar consejo de administraci\u00f3n, pero que realmente no lo ser\u00e1, porque no gobernar\u00e1.<\/p>\n
La incorporaci\u00f3n de consejeros externos no es garant\u00eda de nada, pero personas con experiencia de gobierno suelen aportar a la hora de transformar una organizaci\u00f3n y orientarla a la sostenibilidad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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