El pasado d\u00eda cuatro de junio en el marco del encuentro de Alumni del IESE en Baleares, tuve la suerte de poder escuchar a un conocido empresario de un gran grupo familiar. Al hablar del predecesor en el marco del proceso de sucesi\u00f3n en la empresa familiar, hizo la distinci\u00f3n entre dos tipos de predecesor. El que dice \u201ccuando me muera\u201d y el que dice \u201csi me muero\u201d.<\/p>\n
Hay frases que, dichas por un fundador, parecen inocentes, casi coloquiales, pero encierran toda una filosof\u00eda de gobierno. Una de ellas es: \u201cCuando me muera\u2026\u201d. Otra, muy distinta, es: \u201cSi me muero\u2026\u201d. La primera acepta la evidencia. La segunda la aplaza, la disfraza o la niega.<\/p>\n
En la empresa familiar, pocas cuestiones son tan delicadas como hablar del d\u00eda en que el fundador ya no estar\u00e1. No porque falten conocimientos t\u00e9cnicos para organizar una sucesi\u00f3n, sino porque sobran emociones: miedo a perder el control, temor a provocar conflictos, dudas sobre la capacidad de los hijos, desconfianza hacia los directivos externos o, simplemente, la \u00edntima dificultad de imaginar una empresa sin quien la cre\u00f3.<\/p>\n
John Ward insisti\u00f3 durante a\u00f1os en que la continuidad de una empresa familiar no se improvisa. Se construye con anticipaci\u00f3n, con \u00f3rganos de gobierno, con conversaciones dif\u00edciles y con una visi\u00f3n compartida. Ivan Lansberg, por su parte, nos record\u00f3 que la sucesi\u00f3n no es s\u00f3lo un relevo de cargos, sino un proceso humano profundo, donde conviven identidad, poder, afectos y legado. Y John Davis, junto con Renato Tagiuri, nos dio un marco sencillo y poderoso: en la empresa familiar no hay un solo sistema, sino tres c\u00edrculos que se solapan \u2014familia, propiedad y empresa\u2014. Cuando el fundador evita hablar de su ausencia, no s\u00f3lo deja una silla vac\u00eda; deja desorden en los tres c\u00edrculos.<\/p>\n
La diferencia entre \u201ccuando me muera\u201d y \u201csi me muero\u201d es, en el fondo, la diferencia entre gobernar y posponer. El fundador que dice \u201csi\u201d suele seguir decidiendo como si el tiempo fuese indefinido. Puede querer mucho a su familia y a su empresa, pero ese cari\u00f1o no basta si no se traduce en reglas, responsabilidades, preparaci\u00f3n y renuncias. En cambio, quien acepta el \u201ccuando\u201d empieza a ejercer una de las formas m\u00e1s nobles del liderazgo: preparar a otros para que la obra contin\u00fae sin \u00e9l.<\/p>\n
En este mismo blog hemos se\u00f1alado con frecuencia el peso del ego del fundador en los procesos sucesorios. Ese ego no siempre es vanidad. A veces nace del m\u00e9rito real: el fundador ha arriesgado, ha sufrido, ha construido, ha resistido crisis que nadie m\u00e1s recuerda. Pero precisamente por eso corre el peligro de confundir origen con destino. Haber sido imprescindible para crear la empresa no significa tener que seguir si\u00e9ndolo para siempre.<\/p>\n
La buena sucesi\u00f3n no empieza el d\u00eda del testamento ni el d\u00eda del funeral. Empieza mucho antes: cuando se habla con claridad de la propiedad, cuando se forman sucesores sin regalarles autoridad, cuando se profesionaliza la gesti\u00f3n, cuando se distingue entre ser familia y ser competente, cuando se acepta que el legado no consiste en conservarlo todo igual, sino en transmitir la capacidad de seguir emprendiendo.<\/p>\n
Quiz\u00e1 el fundador deber\u00eda hacerse una pregunta sencilla: \u201c\u00bfEstoy construyendo una empresa que me necesita siempre, o una empresa capaz de honrarme cuando yo ya no est\u00e9?\u201d. La primera opci\u00f3n halaga. La segunda trasciende.<\/p>\n
Por eso, en la empresa familiar, decir \u201ccuando me muera\u201d no es una frase pesimista. Es una declaraci\u00f3n de responsabilidad. Es reconocer que la mortalidad del fundador puede convertirse en la prueba definitiva de la vitalidad de su obra.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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